Fatih Öğün [email protected]

Yeni trendler ve bankacılıkta işgücü dönüşümü

Yeni ekonomik koşullar ve dijitalleşme ile finansal hizmetler ve bankacılık sektöründe hızlı bir dönüşümün yaşandığı bir dönemden geçiyoruz. Önceki dönemlerde yüksek getiri sağlayan araçların etkinliği azalıyor. 2008’den önce ortalama %17,5 seviyelerinde olan sermaye getirisi oranları günümüzde ortalama %10’lar seviyesinde, bu durum bankaları strateji ve iş modellerini değiştirmeye doğru zorluyor.

Yeni iş modellerine doğru giden yolda süreç ve teknoloji parçalarına odaklanmak önem taşırken, bu tek başına yeterli olmuyor; kurumun bunlara ek olarak elindeki insan kaynağı ve ihtiyaç duyduğu yetenek havuzunun değişimine odaklanması giderek daha fazla önem kazanıyor. Günümüzde bankaların müşteri profili giderek daha çok yeni nesil müşterileri içermeye başlarken aynı durum çalışan profili için de geçerli. EY’nin Küresel Jenerasyon araştırmasına göre “Millennials” olarak tarif edilen ve 1981-2000 yılları arasında doğmuş olan jenerasyonun 2025 yılında küresel işgücünün %72’sini oluşturması bekleniyor. Bu jenerasyonun öne çıkan özellikleri arasında girişimci olmasını, teknolojiyi çok daha rahat kullanmasını ve hareketliliğinin yüksek olmasını saymak mümkün. Küreselleşmenin giderek arttığı, dijitalleşmenin iş modellerini değiştirdiği ve demografik değişikliklerin birçok sektöre etkide bulunduğu bir dönemde işgücü yapısında yaşanması beklenen bu önemli değişikliği dikkate almak gerekiyor.

Yetenek havuzunu değerlendirirken göz önüne alınması gereken bir diğer nokta da otomasyon olarak karşımıza çıkıyor. İlerleyen dönemde dijitalleşme ve beraberinde getireceği otomasyonun birçok süreç ve rol adımını etkilemesini bekliyoruz. EY’nin Avrupa Bankacılık Sektörü üzerinde yaptığı araştırmada, otomasyonun rutin işler bazındaki görevleri perakende bankacılık alanında %32, yatırım bankacılığı alanında %17 ve operasyon kısmında %28 oranlarında azaltabileceği sonucu ortaya çıkıyor. Bunun ortaya çıkardığı bir diğer sonuç da şu; otomasyon günümüzde geçerli olan bazı rol ve yetkinlikleri ortadan kaldırırken, geliştirilmesi gereken yeni yetkinlikleri de belirleyecek. Bu yetkinlikler arasında daha üst seviyede eğitim ve bilgi birikimi gerektiren veri analitiği, müşteri deneyimi yönetimi konularını sayabiliriz.

Yeni döneme ilişkin yetenekleri belirlemede sistematik bir yaklaşım önem taşıyor. Günümüzün bankacılığında yer alan bazı konular gelecek için yeterli olmayacak. Bugünün bankacılık yapısındaki regülasyon ve maliyet odaklılıktan daha girişimci ve müşteri odaklı bir yapıya gitmek gerekiyor. Teknolojiyi takip etmenin yeterli olmadığı, teknolojiyi kullanarak kurumun iş modelini yeniden tanımlayıp farklı alanlara hızla girebildiği yeni bir döneme doğru ilerliyoruz.  

YETENEK YÖNETİMİ – ÖNE ÇIKAN NOKTALAR

Sistematik ve yeni koşullarda sonuç almaya odaklı bir yetenek yönetimi yaklaşımında belirli bazı unsurlar öne çıkıyor. Bu unsurlar kritik önemde olanları aşağıda özetliyoruz:

Bankacılık alanına başvurabilecek yetenek havuzunun genişletilmesi. Bu alanda eğitim sektörü ile işbirliği yapmak bir opsiyon olabilir.
EY’nin yaptığı araştırmaya göre sadece iki banka IT ve mühendislik mezunlarının Top-50 en iyi işyeri listesinde yer alıyor. Millennials olarak adlandırdığımız yeni nesil çalışanları çekebilmek için yeni amaç ve hedefler koymak önem taşıyor. Aynı zamanda başvuru kanallarını klasik başvuru formları ve süreçlerinden dijital ortama taşımak da bir diğer önemli noktayı oluşturuyor.
Organizasyona yeni katılan çalışanlara mentorluk vermek ve onların kurum kültürüne çabuk adapte olmasını sağlamak. Devamında performans yönetiminin sadece yıllık rutin görüşmeler değil, gerçek zamanlı geribildirimlere doğru evrilmesi gerekiyor.
Çalışanların fiziksel, ruhsal, finansal ve sosyal alanlardaki refahlarını da parametre olarak kabul etmek ve bu yönde performanslarının gelişmesine katkıda bulunmak da kritik noktalardan biri olarak öne çıkıyor.
Gelişim olanaklarının sunulması ve ödül mekanizmalarının da bu olanaklar ile bağlantılı tutulması özellikle yeni nesil çalışan profillerinin muhafaza edilmesi açısından kritik unsurlardan birini oluşturuyor.
Kurumun eski çalışanları ile bağlantıyı koruması ve çalışan deneyimini iyileştirmeye dönük geribildirimler alması resmi tamamlayıcı faktörlerden biri olarak öne çıkıyor.
İhtiyaç duyulan yetenek havuzunun düzenli takibi ve gerek duyulan profillere dönük aksiyon alınması da yetenek yönetiminin devamlılığını sağlamak açılarından önem taşıyor.

Finansal hizmetler genelinde ve bankacılık özelinde hareketli bir döneme giriyoruz. Bir taraftan yeni bir jenerasyon çalışan profili olarak geliyor, diğer taraftan dijitalleşme ile gelen otomasyonun ortadan kaldırdığı ya da değiştirdiği iş tanımları oluşuyor. Ekonomik açıdan önceki dönemdeki karlılığını henüz yakalayamayan sektörün, ilerleyen dönemde bu alanda önümüze çıkan konular üzerinde de çalışması gerekecek. Mevcut koşullarda resmi doğru okuyup bu alanda yatırım yapan kurumlar ilerleyen dönemde yeni işgücü profilini kullanmak konusunda avantaj sahibi olacak.