Süheyl Aygül [email protected]

Toksik yöneticiler...

Üç tarafımız denizlerle dört tarafımız toksik yöneticilerle dolu…

Üstelik sistem de bunu sürekli besleyen bir döngüye sahip...

Nasıl mı? Öncelikle araştırma ve anketlere bir göz atalım isterseniz.

Çeşitli boylamsal araştırmalara göre;

- Psikopat ve narsist yöneticilerin mülakatlarda başarı yüzdesi diğer olumlu adaylara göre inanılmaz yüksek,

- Psikopati oranı üst düzey yönetim pozisyonlarında yüzde 4 ile 20 arasında (Bu oran genel nüfusta oranı yüzde 1 olup, en düşük seviyede bile dört kat daha yüksektir.)

- CEO’lar arasında narsizm görülme oranı ise yüzde 5 . (Bu oran genel nüfusta oranı yüzde 1 olup, beş kat daha yüksektir.)

Çalışanların davranış verileri ile ilgili yapılan küresel anketlerde ise;

- Çalışanların yüzde 75’i doğrudan kurumları değil yöneticileri terk ediyor.

- Yüzde 65’i maaşına zam almaktansa yöneticilerini değiştirmeyi tercih ettiklerini söylüyor.

- Çalışanlar yöneticilerinin sadece yüzde 26’sını olumlu şekilde değerlendiriyor.

- Çalışanların yüzde 70’inin şaşırtıcı bir şekilde işle meşgul olmadığını ifade ediyor.

Söz konusu toksik yöneticiler çalışanların işlerine duyduğu coşkuyu ve  amaçlarını yavaş yavaş kaybetmesine, kendilerine ve kurumlarına yabancılaşmalarına ve yeni arayışlara neden oluyor.

İş hayatında, sporda ve siyasette bir düşünün bakalım etrafımız tecrübeli, sakinleştirici, duygusal istikrarlı, şefkat dili kullanan, empatik, ahenkli, güçlendirici, ilham veren, vizyoner yöneticilerle mi dolu? Yoksa kendisine aşırı özgüvenli, yıpratıcı, güç mesafesi açık, zararlı gündemler ve bencil çıkarlar peşinde koşan narsist ve psikopat olanlarla mı?

Cevap çok belirgin.

Peki suç kimde?

Hepimizde!

Ama gerçekte Toksik Yöneticilerin inşasında çalışan en güçlü taraflar; Yönetici seçip işe alırken, güven ile yetkinlik arasında ayrım yapamama konusunda beceriksizliği ile bu tür Toksik Yöneticilerden kolayca etkilenerek onları iş başına getiren "Değerlendirmeciler" ve onların arkasından büyülenmişçesine bandolarla giden "Takipçiler" e haklarını teslim etmekte yarar var.

Öncelikle değerlendirmecileri masaya yatırarak anlatmaya başlayalım.

Mülakat ve seçmelerde, seçenekler arasında uzmanlık, stratejik zeka, öz ve sosyal farkındalık, ilişki yönetimi, empati ve güven varsa değerlendirmecilerin yüzde 80’lik kısmı diğer seçeneklerden daha önemli olmayan "güven"i seçmektedir. Çoğu kişi kendine güvenen bir insana bakıp o kişinin aynı zamanda yetkin olduğunu varsaymasına rağmen güven ile yetkinlik arasında hiçbir ilişki yoktur. Mülakatlarda aşırı güven ve iddia sahibi olan sadece daha yetkin değil aynı zamanda daha azimli bir yönetici izlenimi de uyandırmaktadır. Narsistler daha yüksek yaratıcılık seviyesine sahipmiş gibi algılanır fakat gerçekte narsist insanlar daha yaratıcı değildir; sadece fikirlerini başkalarına satmakta görkemli bir vizyon oluşturma ve paketleme konusunda kimse onlarla rekabet edemez. İzlenim yönetimi (impression management) ustasıdırlar. Psikopatların ise aldatıcı yapıları, korkusuz tavırları, kısa vadeli kabul edilebilirlikleri ve becerikli izlenim yöntemleri ile iş görüşmeleri esnasında üstün performans göstermelerini bekleyebilirsiniz. Oysa ki işi almak için gerekenler, işi yapmak için gerekenlerden sadece farklı değil, bazen taban tabana zıttır.

Değerlendirmecilerin yine atamalarda da; herhangi bir kuruluşta kuruma çok az katkısı olsa bile akranlarının ötesine geçmeye çalışan yöneticileri ödüllendirme olasılıkları daha az hırslı insanlardan daha yüksek olduğu tespit edilmiştir.

Gelelim ikinci besleyici tarafa yani takipçilere.

Freudyen yaklaşımla toksik yöneticileri besleyen diğer önemli bir taraf da onların takipçileri. Takipçiler kendi narsizmini liderinkinin yerine koyduğu zaman içlerinde bir liderin ortaya çıktığını söylerler. Böylece takipçilerin lidere duydukları sevginin, aslında öz-sevginin bilinçaltındaki hali olduğunu ileri sürülür. Zira, başka bir kişinin narsizminin kendilerinden feragat etmiş olanlar için büyük bir çekiciliği vardır.

Her iki tarafta da görüleceği üzere, yetenekler her daim güvene tercih olunmamaktadır. Oysa ki; yetenekler güven verir, güven yetenek vermez. Yetkinlik bir yetenek, güven ise bu yeteneğe olan inançtır. Aşırı özgüven bu aşamalarda sahibine fayda sağlasa da, altında çalışanlar için pek de faydalı değildir. Bu tespite rağmen, aşırı özgüvenli yöneticilere duyduğumuz sevgi bizi, yüksek özgüvenin kendiliğinden avantaj sağladığı yönündeki yanlış sonuca götürmektedir.

Bizi etkileyen narsist, psikopatik ve karizmatik yöneticleri biraz mercek altına alacak olursak;

"Narsist" kelimesi bencil, ben odaklı ve kibirli anlamına gelir. Narsistlerin özgüvenleri yüksektir. Ancak kırılgan oldukları için çoğu zaman diğerlerinden onay ve takdir isterler. Empatiden mahrumdurlar. Üst seviyede hak talebinde bulunurlar. Bu gerçekçi olmayan büyüklük ve belirgin üstünlük kompleksinin altında yatan çoğu zaman "dengesiz bir ben" kavramıdır. Bu iç güvensizlik, fıtraten alçak gönüllü insanlarda nadiren bulunur. Bir kişinin narsizmi zamanla çok az değişir. Bu yüzden narsist liderlerin iyileşmesini pek bekleyemeyiz. Narsizmin kalıtsal bir bileşeni olduğu söylenir ve narsist yöneticiler özellikle olumsuz geri bildirimlere karşı katı dirençlerinden ötürü, pek yönlendirilemez. Başkalarını kendi hataları için suçlamakta ve başkalarının başarılarından kendilerine pay çıkarmakta hızlıdırlar. Beklenmedik şekilde eleştiriyi dikkate alırlarsa, bu geri bildirimi yapıcı gelişim için değil saldırgan bir şekilde tepki verip misilleme yapmak için kullanırlar.

CEO'ların narsizmi maaşlarından da çıkarılabilir. Egoları ne kadar büyük olursa, maaşları ile çalışanlarının maaşları arasındaki fark o kadar uçurum olur. Makam odaklı narsistler güç ve başarıya diğerlerinden daha fazla önem verir ve kendilerini genellikle kurumlarından daha önemli görürler.

Diğer karanlık taraf olan psikopatlık eğilimi güçlü anti sosyal eğilimler ve kurallara aykırı davranma-hatta bunu yapmak için bile olsa kuralları çiğneme arzusu biçiminde kendini ahlaki engelsiz ortaya koyar, çiğneyince de olayların tekrarlanmasından kaçınmak için suçluluk ve pişmanlık duymazlar. Psikopatik bireylerin çoğunluğu heyecan arayışı olan kimselerdir. Tehlikeye yönelik endişelerinin az olması onları ve başkalarını riske eder. Başkalarının ne düşündüğünü ve hissettiğini umursamazlar. Empati eksikliği, muhtemelen ahlaki kısıtlamalarının bulunmamasının temel nedenlerinden biridir. Psikopati beraberinde zeka ve yakışıklılık olduğunda,  insanlar nezdinde karşı konulmaz ve dayanılmaz hale gelerek bunu kendileri için bir kariyer trapezine çevirebilirler. Psikopati ile sözel yetenek arasında olumlu bir ilişki olduğunu söyleyen bazı kanıtlar, psikopatların neden genellikle etkili ve güzel konuştuklarını, ikna edici olduklarını açıklar. Psikopatiye ilişkin özel yetenekler arasında duygusal-denetim, cesaret ve risk alma gibi eğilimlerle birlikte bulunur. Yemin etme eğilimleri yüksektir. Ancak en güçlü özellikleri  büyüleyici ve karizmatik görünme eğilimleridir. Nitekim karizma esas olarak psikopatik liderlerin belirginliğini açıklar. Bütün karizmatik insanlar psikopat değildir, ancak psikopatların büyük bir kısmı cazibeli, sevimli ve çekici olarak tanımlanan karizmayı gösterir.

Son zamanlarda yapılan bir meta analiz, psikopatik yöneticilerin akranlarına, ekiplerine kurumlarına zarar veren faaliyetlerde bulunmaya daha yatkın oldukları göstermektedir. Narsistler gibi psikopatik yöneticilerin de cazibesi kısa sürelidir diyebiliriz. Hızlı bir şekilde karizmaları çizilir ve itici, güvenilmez bir tavra sahip olurlar. Toksik yöneticileri işten çıkarmanın ortalama katkısı, kuruma iyi bir yönetici katmanın katkısının yaklaşık dört katıdır.

Toksik yöneticiler kötü sonuçlara yol açan aşırı özgüvenli kararlar alırlar. Dikkatsiz kararlara yatkın olmalarının bir nedeni de; olumsuz geri bildirimlere karşı duyarsız olmalarıdır. Bu da beyaz yalanların acı gerçeklere tercih edildiği bir sağlıksız ortamı besler. Kral-kralcı ilişkileri bu aşamada güçlenir. Bu eğilim performans görüşmelerini ve güçlendirici liderlik ilişkilerini boş bir uğraşa dönüştürür. Çalışanların umabildikleri en iyi şey, narsist yöneticilerin onlardan istedikleri satırları okuyabilmekten ibaret kalır.

Liderliğin karanlık tarafında narsizm ve psikopatiden çok daha fazlası vardır. Ancak, bu üretkenlik karşıtı istenmeyen eğilimler görünüşte bunları maskeleyen çekici özelliklerle birlikte bulunur. Narsizm ve psikopati toksik yöneticilerin liderlik ettikleri insanlara ve kurumlara zarar verdikleri halde kariyerlerinde ilerlemelerine de yardımcı olur. Bu tür yöneticiler her zaman beceriksiz değillerdir, ancak onların bıraktıkları miraslar özellikle uzun vadede kesinlikle yıkıcıdır.

Toksik yöneticiler karizmayı çok iyi kullanırlar. Karizmalarından insanların etkilenmeleri için milisaniyeler yeterlidir. Bir anlamda ilk görüşte aşka denk olup, hipnotize edici ve harekete geçiricidir. Kendi kendini gerçekleştirir. (Daha çekici olmaları, göz teması kurmaları, uzun boylu olmaları, etkileyici ses tonu gibi) Karizma insanların sadece liderlik potansiyellerini değil, liderlerin gerçekte nasıl performans gösterdiklerini değerlendirme süreçlerini de gölgeler. Karizmatik belirtiler genellikle kuruma ve takipçilerine değil kendine fayda sağlayan yöneticiler tarafından kullanılır. Büyüleyici ve ilham verici olarak görülen ancak koordinasyon becerileri konusunda hiç bir yeteneği ve isteği olmayan bireylerdir. Verimlilik, yürütme ve örgütlenme gibi liderliğin taktiksel yönlerinde kötüdürler. Ancak, karizmanın irrasyonel gücü de vardır. Örneğin seçmenler ekonomik, sosyal ve politik görüşleriyle uyuşan birini isteseler de, oy verdikleri aday genelde duygusal olarak kendilerine yakın aday olmaz. Bunun tersine yalnızca televizyon veya sosyal medyada yazılanlara göre karizma devreye girer ve mantık argümanları gölgelenir. Bir diğer örnek de akademik araştırmalar karizmatik CEO'ların nesnel göstergelere göre şirketleri iyi performans göstermeseler de şirketlerinin hisse senedi fiyatını şişirebileceğini göstermektedir.

Yalnızca çalışanların motivasyonlarını ve performanslarını arttırdığı kuruma ve çevreye değer kattığı takdirde liderlik iyi bir şeydir. Daha iyi, daha etkili kuruluşlar ve toplumlar istiyorsak öncelikle yöneticilerimizin kalitesini iyileştirmemiz ve onlara bakış açımızı sağlıklı bir zemine oturtmamız gerekir.

Bir sonraki yazımızda bir head-hunter olarak toksik yöneticlerden sakınmak için nasıl bir sağlıklı değerlendirme süreci izlememiz gerektiği konusuna değinmek sözünü vererek bitirelim. Bir sonraki yazıya kadar da kalp ve aklınızın aynı dili konuşması dileği ve daha az toksik yönetciler görebileceğiniz  yeni ve güzel bir yıl temennisiyle satırlarımıza son verelim.