Fatih Öğün [email protected]

Strateji geliştirme ve kültürel değişim

Geçtiğimiz döneme baktığımızda küresel ve yerel piyasalarda yaşanan gelişmelerin yanı sıra müşteri ve teknoloji trendlerinin etkisiyle finansal hizmetlerde birçok kurum yeni strateji geliştirme ya da mevcut stratejilerini gözden geçirip düzenleme yoluna gitti. Geçtiğimiz on senelik dönemde bunun birçok örneğini gördük. Bazı durumlarda teknolojide yaşanan gelişmeler (örn: dijital bankacılık) strateji geliştirmeyi gerektirirken, bazen de yapısal değişiklikler ya da kurum sahipliğinde ve yönetiminde yaşanan gelişmeler bunu zorunlu kıldı.

Strateji geliştirme aşamasında; arz-talep yapısı, piyasa altyapısı, sunabildiğiniz değerler, sahip olduğunuz yetkinlikler ve rekabet durumu gibi birçok faktör devreye giriyor. Özellikle finansal hizmetlerde sektörün yapısına ilişkin konular (örn: varlık yapısı, dağıtım kanalları, ürünler) stratejiyi belirleme noktasında kritik önem kazanıyor. Strateji geliştirme bazı noktalarda kritik iç görülerin hesaba katılmasını gerektirirken, bazı noktalarda ise detaylı bir yatırım planlaması yapılmasını zorunlu kılıyor.

Kültür boyutu strateji geliştirme konusunda kritik ve birçok durumda da yeteri kadar hesaba katılmayan bir faktörolarak öne çıkıyor. Kurumun yıllar içerisinde oluşturduğu değer, alışkanlık, süreç ve hizmetler gibi birçok boyutu içeren kurum kültürü strateji geliştirme aşamasında hesaba katılmadığı ve değerlendirilmediği durumlarda uygulamada birçok sıkıntının kaynağı olabiliyor. EY’nin yaptığı araştırmalarda kurum kültürünü etkileyen bazı kritik faktörler dikkat çekiyor. Bunların içerisinde dış faktörlere baktığımızda marka algısı, müşteri tercihleri, teknoloji trendleri ve düzenleyici kurumların yaklaşımı öne çıkarken, iç faktörler kısmında kurumun vizyonu, alınan kararlar ve üst yönetimin yaklaşımı belirleyici unsurlar olarak yer alıyor. Bir diğer önemli nokta ise kurumların yaşayan ve sürekli değişen varlıklar olması. Birçok finansal hizmet şirketinde kuruma sürekli yeni çalışanlar katılıyor, bu çalışanların önemli bir bölümü başka şirketlerden geliyor. ve beraberinde, geldikleri şirketten edindikleri kültürel değerleri de getiriyorlar. Bu gibi faktörler kültür boyutunun yönetimini daha da kritik hale getiriyor. Bu boyutun yeterli ölçüde hesaba katılmaması ve strateji geliştirme çalışmalarına dâhil edilmemesi, kurumda geliştirilen yeni stratejinin belirli bir seviyenin altına inmesini engelleyebiliyor. Üst yönetimde konuşulan ve karara bağlanan birçok konu daha alt kademelere ya hiç inmiyor ya da istenilenden farklı bir mesajla gidip direnişe yol açabiliyor.

Peki, kültür boyutu strateji geliştirme çalışmalarına doğru şekilde nasıl dâhil edilebilir? Bu alanda öncelikli gördüğümüz nokta; kurum kültürüne ilişkin analizin strateji çalışmasının ana parçalarından biri olarak uygulanması. Strateji ile ilgili piyasa, rekabet analizi ve ürün değerlendirmeleri yapılırken aynı zamanda kurum kültürüne ilişkin ana noktaların da analiz edilmesi gerekiyor. “Kültürel yapıda temel değerler nelerdir, üst yönetim, orta kademe ve daha alt kademedeki çalışanlar kurumun durumunu ve değerlerini nasıl görüyorlar?” gibi soruların hepsinin birlikte değerlendirilmesi gerekiyor. Kurumun sahip olduğu değerlerde içselleştirildiği düşünülen pek çok nokta daha alt kademelerde aynı şekilde tanımlanmayabiliyor; bu durum sonrasında stratejinin uygulanmasını güçleştiren bir unsur haline geliyor.

Kurum kültüründe mevcut durum tespit edildikten sonra geliştirilen strateji çerçevesinde hedefin tanımlanması ve buna ulaşmayı sağlayacak araçların belirlenmesi önem taşıyor. Belirlenen strateji ve kurumun mevcut yapısı ışığında farklı araçların kullanılması gerekebiliyor. Bunlar arasında farklı seviyelerdeki stratejik ve kültürel değişimde etkili olacak rollerin tanımlanması ve organizasyona dâhil edilmesi yöntemi kullanılırken, bazı durumlarda ise üst yönetimin mesajı farklı seviyelerde iletmeye odaklandıkları çalıştaylar ile ilerlenebiliyor. Uygulanan bu yöntemlerde sonucun net bir şekilde tanımlanması ve buna ilişkin performans göstergelerinin belirlenmesi büyük önem taşıyor; aksi takdirde sonucu tanımlanmamış bir hareket hattı ile ilerlenmesi riski doğabiliyor.

Konuya ekleyebileceğimiz bir diğer önemli nokta ise üst yönetimin bu konuya olan sponsorluğunu net bir şekilde yansıtması gerekliliği olarak öne çıkıyor. Strateji geliştirme ile birlikte gelen kültürel değişim aktiviteleri üst yönetim desteği gerektiren değişim programlarını zorunlu kılıyor. Üst yönetimin stratejik olarak sahiplenmediği programlar, çoğunlukla taktiksel seviyede kalıp fazla verim sağlayamadan yarım kalabiliyor.

Önümüzdeki dönemde kurumların stratejilerinde düzenlemeler yaptıkları ya da stratejiyi yeni baştan tanımladıkları örnekler görmeye devam edeceğiz. Kültürel değişim bu çalışmalarda kritik bir unsur olmaya devam edecek. Stratejisini başarılı bir şekilde tanımlamak ve uygulamak isteyen kurumların kurum kültürünü ve buna ilişkin değişim gereksinimlerini hesaba katmaları ve planlamalarını buna göre yapmaları sonuca ulaşmada önem taşıyacak.

FATİH ÖĞÜN - EY TÜRKİYE KIDEMLİ MÜDÜR