Süheyl Aygül [email protected]

Adayı gözünden tanırım!

Türkiye'de adayı bir bakışta gözünden tanıdığını ifade eden yöneticiler ile ilgili bir araştırma yapılsa sonuç ne çıkardı acaba?

Şüphesiz çok fazla...

Bir verimlilik toplantısı veya operasyonel bir konu olunca görüşmeye katılım konusunda çok kimse iştahlı davranmaz. Ancak, konu aday seçmeye gelince herkes adeta bir insan kaynakları uzmanı olur. Ve bu konuda kendisine ve seçme yeteneğine çok güvenir nedense...

Aslında, bu şekilde kendini konumlandıran insanlara iyi davranmak gerekir. Kimseye zararı olmayan, naif insanlardır...

İşin doğrusu, hiç kimse kendisini "insan sarrafı" zannetmek yanılgısına düşmese iyi olur. Zira, insan sarrafı yoktur; insanları "gözlerinden tanıdığını" zannedip ömür boyu yanılmaya mahkum olanlar vardır.

Her insan bir okyanustur. Bir iki damlasına bakıp karar veremezsiniz.

Yetenek performansa dönüşmeden anlaşılmaz.

Muhakkak bir şey anlamak istiyorsanız bir saati geçmeyen mülakatlarda adayların "niyetini" anlamaya çalışmakta yarar bulunmaktadır.

Son zamanlarda piyasada inanılmaz "değerlendirmeci hatalarına" rast gelmeye başladık.

Çok değerli, yıllardır bildiğimiz, başarı öykülerine tanık olduğumuz adayların mülakatlarda değerlendirmeciler tarafından çok kolay elenir hale geldiğini ve hatta görüşmelerden son derece olumsuz duygular ve hayal kırıklıkları ile ayrılmasına tanıklık eder olduk.

Yazılarımda ve derslerimde her daim işe alımlarda "Karakteri işe al, yeteneği eğit" derim. Ancak, geçenlerde duygusal zekası yani farkındalığı çok yüksek bir danışanım dedi ki;
"Realite hiç de öyle değil Süheyl bey, "Görüntüyü işe al, imajı yönet" devrinde yaşıyoruz"

Bu nedenle profesyonel veya olmayan ama değerlendirmeci, karar verici konumundakilere dikkat edilmesi gereken konuları tekrar hatırlatmak için bir yazı kalem almak ihtiyacı hasıl oldu.

Güçlü bir örgütsel performansın kaynağı doğru insanları seçebilme yeteneğinde yatar. Doğru adayı seçmek, zamandan tasarruf etme sürecidir. Ancak, kötü seçim sadece zaman kaybı değildir. İşverenlerin yıllar boyunca parasını, yarıştaki gücünü, pazardaki payını , çalışanının da moral ve motivasyonunu kaybetmesine de neden olur.

Seçim yapmak aslında bir tahmindir. Mülakatta karşınıza gelen adayı değerlendirerek tahmin etmeye çalışırsınız. Yani neticede insan tahmin etmeye çalışıyoruz. Doğru tahmin için hangi değerlendirme aracını kullanırsanız kullanın, yaptığınız tahmin bir matematik hesabının netliği ve kesinliğinde olmayacağı aşikardır. Genelde tahmine en çok yaklaşan araç "Değerlendirme Merkezleridir". (Kurumun parası ve zamanı varsa) Onun hemen arkasından "Yapılandırılmış Mülakat" gelir. (Sorular iş analizinden elde edilir, standart sorular olmalı ve sistematik bir puanlama sistemi olmalıdır) Ama hiç biri adayı yüzde yüz doğru tahmin etmemizi sağlayamaz. "Kişilik Envanterleri" de kullanılabilecek araçlardan biridir ama o da eninde sonunda maliyettir.

Tüm bu araçlara rağmen genelde karar vericilerin en çok tercih ettikleri belirleyici ve merkezi rolü inkar edilemez olan, yüz yüze yapılan "İş Görüşmeleridir".

Yetenekler havada uçuşan, koklayabildiğimiz ama tutamadığımız bir toz bulutudur. Onları ete, kemiğe büründürmek için bir çok seçim yöntemi kullanılsa da en çok rağbet edilen ve sonuç alınan yöntem 'İş görüşmeleridir'. Doğru ve sağlıklı iş görüşmeleri yürütmek bir anlamda sanattır.

Mülakatlarda sık yapılan hatalardan yola çıkarak değerlendirmecilere anımsatıcı tavsiyelerimizi aşağıda sunmaya çalıştık.

• * Adayı görmeden CV üzerinden karar verilmemelidir.
  
  
• * İş görüşmesi yapmak ile sohbet etmek farklıdır.
  
  
• * İş görüşmelerini doğru kişilerin yapması gerekir.
  
  
• * İş görüşmelerinin planlı ve zamanında yapılması gerekir.
  
  
• * İş görüşmeleri için ön-hazırlık yapmak gerekir. Eksik bilgi ile adayın karşısına çıkmak kendinize ve firmanıza yapacağınız en büyük kötülük olur.
  
  
• * İş görüşmesi başladığında diğer tüm sorumluluklar durma noktasına gelmelidir. Görüşmeye girildiğinde elektronik postalar, telefon görüşmeleri ya da "sonraki toplantılar", "özel veya mesleki diğer işler", çocukların sorunları, ödenecek faturalar, hava ve trafik hakkında herhangi bir endişe olmamalıdır. Tamamen pozitif, nötr durumda olmanız gerekir. Yüzde yüz odaklanıp, zihnen o anda ve orada olmak için (present) kendiniz motive etmeniz gerekir.
• * Bir numaralı önceliğiniz karşınızdaki kişiyi tanımaktır. İşe alım sürecine pozisyon-merkezli yaklaşmanın yanında aday-merkezli yaklaşmak gerekir. Adayın cari değerleri kadar potansiyel değerlerini de önemlidir. Kurum içerisinde farklı alternatifler sunulması da sağlanabilir.
• * Mülakatlarda açılışa toplam zamanın yüzde onu ayrılmalıdır. Pozisyonun tanımı ve kurumun beklentileri, bu konudaki stratejisi, sektör dinamikleri, kime raporlama yapacağı ve kaç kişiyle çalışacağı belirtilmelidir.
• * Beden dili yargılayıcı olmaktan uzak, adayı konuşmaya teşvik eder nitelikte olmalıdır. Yüz ifadenizle karşınızdaki aday için cesaretlendirici veya cesaret kırıcı olabileceği unutulmamalıdır.
• * İlk izlenim son izlenim olmamalıdır. Mülakatın başında karar vermemelidir. Adayın takısından kokusuna ilk otuz saniyede yaydığı enerji sizin görüşünüzü etkilememelidir.
• * İş görüşmeleri ego savaşı, güç oyunu değildir. Aktif/etkin dinleme yapılması gerekir.
• * Adayın sizi bir müttefik olarak görmesini sağlayın. Rahatlamış bir aday size karşı daha açık yürekli olacaktır.
• * Adayın kendini rahat hissedip açması için “Buz kırıcı” (ice-breaker) söylemler kullanılmalıdır. Adayın diyalog için rahat bir ruh haliyle sizin öğreneceklerinizi almanız için öncelikle ağzının açılmasının sağlanması gerekliliği unutulmamalıdır.
• * Mülakatlarda hesap soran ve yargılayıcı (Leniency/Severity effect) ifadeler kullanılmamalıdır. Adayın kendini kapatmasını sağlayan sürekli sert sorular yöneltilmemelidir. (Stres mülakatları haricinde)
• * Mülakat sırasında adayı beğendiğinizi ve ya beğenmediğinizi ifade eden, yargı içeren davranış ve söylemlerden kaçınılmalıdır.
• * Hale etkisi (Halo Effect) altında kalmamalıdır. Adayın bir kriterde (örn; görüntüsü etkileyici ve parlak bir adayın) gösterdiği olumlu performansı diğer kriterleri de genellemesine izin verilmemelidir.
• * Boynuz etkisi (Horn Effect) altında kalmamalıdır. Adayın bir olumsuz özelliğinin (örn; görüntüsü çekici olmayan bir aday) diğer tüm olumlu özelliklerini gölgelemesine izin verilmemelidir.
• * Ilımlı değerlendirme hatasına düşmemelidir. Karar vericilerin düşük not vermekten kaçınması eğilimine girmesi diğer değerlendirmecilerin de işini zorlaştırır.
• * Merkez eğilimine (Central Tendency Error) girmemelidir. Bazı değerlendirmeciler değerlendirme skalasının uçtaki değerlerini (en yüksek ve en düşük notu) vermekten kaçınması mülakatın sağlıklı sonuçlanmasını engeller.
• * Kıyaslama yapmamalıdır. (Contrast Effect) Görüşülen adaylar arasında çok iyi olan bir adayla kıyaslanmamalıdır. Orta uygunlukta bir adayın çok güçlü bir adaydan sonra görüşmeye alınması onu "yetersiz" ; çok zayıf bir adaydan sonra alınması ise onu "olduğundan daha başarılı" gösterebilir.
• * Negatif bilgiye eğilimli (Negative Emphasis) olmamalıdır. Adayın kendisi hakkında verdiği herhangi bir negatif bilgiye gereğinden fazla anlam yüklememelidir.
• * Tarafsızlığını korumalıdır. Ön yargılardan kaçınmalıdır. (Falanca şehirden adam çıkmaz, benimle aynı okul mezunu iyidir gibi)
• * Zaman darlığı, işe alma baskısı nedeniyle acil karar almamalıdır.
• * Kendine benzeyen (görüş ve tutumlarına) adayı tercih etmemelidir. Uygun olan aday kendinize benzeyen değil, pozisyonun ve kurumun beklentisini karşılayandır.
• * Sindirebileceği adayı tercih etmemelidir. Her dediğini yaptıramayacağı belki de ileride kendisine rakip olacağını düşündüğü adayı seçmeyebilir.
• * Bilgiyi farklı yorumlamamalıdır. Fazla iş değiştiren bazılarına göre farklı tecrübeler kazanmıştır, diğer biri firmada kalıcılığı ile ilgili şüpheleri dolayısıyla olumsuz değerlendirebilir.
• * Hislere dayanarak karar vermemelidir. Hislerimiz bize bir şeyler söyler, bazen gerçekten doğru şeyler söyler ama bazen bizi de yanıltabilir. Hislerimizin bize söylediklerinin dayanağı bizim geçmiş korkularımız, yaşantılarımız, düşmanlıklarımız gibi pek çok farklı faktör alabilir.
• * Eğitime gereğinden fazla değer vermemelidir. Pozisyonun gereklilikleri ön planda olmalıdır.
• * Deneyimden fazlaca etkilenerek karar verilmemelidir. Adayın tecrübesi muhakkak sorgulanmalıdır. Çekirdek yeteneklerine uygun olmayan bir işte aday zaman geçirmiş olabileceği gerçeği de göz ardı edilmemelidir.
• * Jargon kullanımından fazlaca etkilenerek karar verilmemelidir. Kullanılan teknik terimlerden olumlu etkilenerek adayın işi çok iyi bildiği sonucuna varılmamalıdır.
• * Sessiz adayları olumsuz değerlendirmemelidir. Motivasyon eksikliği olarak yorumlamamak gerekir.
• * Birisini hatırlattığı için seçmemek. Geçmişten sevmediği, kavga ettiği, hatırlamak istemediği veya unutmak istediği bir kişiyi hatırlattığı için tercih etmeyebilir.
• * Sözel olmayan davranışların çok etkisinde kalınmamalıdır. (Giyim, duruş, bakış, dövme, el sıkışma)
• * Rolünü iyi oynayan adaylara dikkat edilmelidir. Hazırlığı teatral düzeyde olan, izlenim yönetimi (İmpression Management) yapanlara dikkat edilmelidir.
• * Bazı araştırmalar mülakatlarda çok konuşan hatta psikopat ve narsist olanların çok rahat seçildiklerini göstermektedir. Bu konu da adayın özgüvene mi yoksa özü olmayan boş bir güvene mi sahip olduğuna dikkat edilmelidir.
• * En iyi adayı aramak yanlıştır. Bir çerçeveye hayali bir ideal aday resmi çizerek onu aramak gereksizdir. Arayış pozisyonun gereklilikleri, bütçesi, kurum ve sektör gerçekleri ile örtüşüyor olmalıdır.
• * Eğitim seviyesi ve deneyimi kuruluşun ihtiyacının çok üstünde olan aday almak, pozisyonun gerekliliklerini unutmak da doğru değildir.
• * Ayrımcılık yapılmamalıdır. Adayların sahip olması istenen yetkinliklere bakmayıp cinsiyet, din, etnik gurup, yaş gibi faktörlere bakıp seçmemelidir. Ülkemizde özellikle yaş ayrımcılığı yüksek düzeyde yapılmaktadır.
• * Mülakatlarda kapanışa toplam zamanın yüzde onu ayrılmalıdır. Adayın beklentisi, mevcutta alternatifinin bulunup bulunmadığı, uygun olması halinde ne zaman başlayacağı, bundan sonraki sürecin takvimi hakkında bilgilendirme yapılmalıdır. Adaya kurum ve pozisyon hakkında merak ettiği herhangi bir soru varsa yöneltmesi istenmelidir.
• * Mülakatlar tek taraflı değerlendirme süreçleri değildir. İstemci kurum isteyebilir ama aday kabul etmek zorunda değildir. İki yönlü bir karar mekanizması söz konusudur. Adaydan beklenen saygı kendisine de gösterilmelidir.

İş görüşmesinin sonu, diyalogun sonu değildir. Tam tersine iş görüşmesinin sonu, uzun süreli bir diyalog ve aday ile şirket arasında ilişkinin başlangıcıdır.

Adaylar bu konuda fillere benzer, değerlendirmeciler ise balıklara. Adaylar, görüşmedeki tüm ayrıntıları, hayatları boyunca fil hafızalarına yerleştirip yıllar boyunca zihinlerinde tutarken, değerlendirmeciler balık gibi unutup zihinlerinin derinliklerine gömerler.

İlk izlenim mülakatçı için ne kadar önemliyse son izlenim de aday için de o kadar kritiktir. Tıbbi testler ve tahliller için geçerli olanlar mülakatlar için de geçerlidir. Hatıralar son derece güçlü bir şekilde son anlardaki izlenimler ile renklenip, şekillenir güçlü ve kalıcı iz düşümleri bırakır.

Değerlendirmecinin meraklı, doğru soruları soran (klasik sorular dışında, karakter, kariyer, yetkinlik, yaratıcı ve izleme soruları), etkin dinleme yapan ve en önemlisi öz-farkındalığı ve sosyal farkındalığı (empati) olmalı öz-yönetim ve ilişki yönetimi konusunda başarılı olmalıdır.

Duygusal zekası olmayan değerlendirmecinin (öz-farkındalığı olmayanın) başkasını fark etme şansı da pek yoktur. Duyguları görmezden gelerek insan merkezli iletişimleri yürütmeye çalışmak veya seçimler yapmak sonuçta tek gözle bakarak karar alıyor olmaktır.

Eğer bu özelliklere sahip değilseniz ve bu kadar şeyi kim yapacak derseniz bu konuda profesyonel değerlendirmeci bulun. Kurumunuza zaman, para ve itibar kazandırın.

Son söz olarak otuz yıllık iş hayatımın bana öğrettiği en önemli kuralı söyleyerek bitirelim.

"İyi işler, iyi ruhlarla yapılır"