Yetenekli insanlar liderlik etmekte neden isteksizdir?

FINANSGUNDEM.COM – DIŞ HABERLER SERVİSİ

Liderlik, elinizde yükselmek için bir şans varken dahi kolayca kabul edebileceğiniz bir pozisyon olmayabilir. Gerçek liderlerin ise lider adaylarını doğru yönlendirmeleri ve kendilerini güvenle göstermeleri için uygun ortamları yaratmaları gerekebilir.

‘Kızgınlık’, ‘rekabet’ ve ‘suçlama’; ‘agresif’ ve ‘saldırgan’. Bu kavramlar, Harvard Business Review haberinde yer alan çalışmaya yanıt verenlerin liderliğe adım atmakla ilgili sözlerinin bir örneğini oluşturuyor. Çoğu kuruluşun liderlik becerilerine sahip insanlara umutsuzca ihtiyaç duymasına ve birçok çalışan ve iş adayının liderlikle ilgilendiğini söylemesine rağmen, insanlardan liderliğe adım atma ve liderlik etme fırsatlarını takip etmeleri istendiğinde, genellikle isteksiz görünmelerinin nedenini bu kavramlardan daha iyi açıklayacak başka bir yol herhalde bulunamazdı.

Finansgundem.com’un derlediği bilgilere göre, bu, yaşadığımız deneyimlerin çoğuyla da örtüşüyor: İster bir ekip projesine rehberlik etme fırsatını kaçıran yetenekli bir iş arkadaşınız olsun, isterse zorlu bir durumla karşılaştığında sorumluluğu üstlenmek yerine sadece bir şeylerin olmasını beklemeyi tercih eden siz olun… Hem kurumsal hem de kişisel gelişim için güçlü liderlik şartken, öyleyse neden daha fazla insan, şansı varken buna adım atmıyor?

Bu isteksizliği araştırmak için birkaç nicel ve nitel araştırma yürütülüyor: İlk olarak, yüzden fazla çalışan yetişkinle görüşülüyor ve anket yapılıyor. Onlardan lider olmak için adım atmayı düşündükleri ancak bunu başaramadıkları zamanları açıklamaları isteniyor. İkinci olarak, proje ekiplerine danışmanlık yapan 400'den fazla MBA öğrencisi izlenerek, ekip üyelerinin liderlikle ilişkili risklere ilişkin algılarını ve birbirlerinin liderliğe ilişkin derecelendirmelerini değerlendirmek için bir dizi anketin kullanıldığı bir saha çalışması gerçekleştiriliyor. Son olarak, liderlikle ilişkilendirdikleri riskleri ve ayrıca meslektaşlarının liderlik yeteneklerine ilişkin değerlendirmelerini sorarak yaklaşık üç yüz yönetici ve çalışanla anket yapılıyor.

Üç tür risk

Bu araştırmaya dayanarak, insanların algılarında onları liderliğe adım atmaktan caydıran üç özel risk türü olduğu bulunuyor:

Kişilerarası risk: İnsanların bahsettiği ilk endişe, liderlik eylemlerinin meslektaşlarıyla olan ilişkilerine zarar verebileceği oluyor. Örneğin, lider olmak için adım atmakta neden tereddüt ettikleri sorulduğunda, bir katılımcı “Bazen arkadaşlığınızı riske atmak ve diğer insanların duygularını incitmek istemezsiniz” diyor. Bir diğeri, eğer adım atarlarsa diğer insanların kendisinden hoşlanmamaya ve kendisinin arkasından konuşmaya başlamalarından korktuğunu söylüyor. Kişilerarası ilişkilere zarar veren liderlik korkusu, görüşmeler ve anketler boyunca keşfedilen en tutarlı temalardan biri olarak öne çıkıyor.

İmaj riski: İnsanların tanımladığı ikinci ortak endişe, liderliğin başkalarının kendileri hakkında kötü düşünmesine neden olabileceği olarak beliriyor. Örneğin, bir katılımcı, “Her şeyi bilen biri gibi görünmek istemiyorum” diyerek liderlik etmeye isteksiz olduğunu belirtiyor. Benzer şekilde, başka bir görüşmeci, “Belki diğer ekip üyelerine biraz agresif gelebilir” diye endişelendiğini aktarıyor. Hem kuruluşlar hem de çalışanlar genel olarak liderliğe hayran olduklarını iddia etseler de, insanlar gerçekten liderlik eylemlerine katılmanın, akranlarının gözünde kötü görünmelerine neden olabileceğinden endişe ediyor.

Suçlanma riski: Son olarak, birçok insanın lider olmak için adım attıkları takdirde, grup başarısız olursa, kişisel olarak sorumlu tutulacaklarından korktukları gözleniyor. Kolektif başarısızlık için suçlanacaklarından ve bunun onlara gıpta edilen bir terfi veya gelecekteki liderlik fırsatlarına mal olabileceğinden endişe duyuyorlar. Bir katılımcının açıkladığı gibi: “İşi dikte edecek olsaydım, olası kötü sonuçlar bana yüklenebilirdi.” Bir başka katılımcı da benzer bir duyguyu dile getiriyor: “Üzerinde çalıştığımız proje iyi gitmeseydi... lider olarak suçlanırdım.” Başarısızlıkla ilişkilendirilme ve başarısızlıkla suçlanma korkusu, insanları liderlik etme fırsatlarını değerlendirmekten alıkoyan güçlü bir caydırıcı olarak öne çıkıyor.

Bu üç risk, incelediğimiz MBA öğrencileri, yöneticiler ve çalışanlar arasında tutarlı bir şekilde göze çarpıyor ve insanların liderlik etme istekliliği üzerinde gerçek bir etkisi olduğunu gösteriyor.

Riski azaltma

Peki, insanların liderlik fırsatlarının peşinden gitmelerini engelleyen risklerin üstesinden gelmelerine yardımcı olmak için ne yapılabilir? Aşağıda, algılanan bu riskleri azaltmak ve her düzeyde liderliği beslemek için yöneticilerin atabileceği üç proaktif adımı açıklanıyor…

Riske daha duyarlı iş arkadaşlarınızı desteklemek için ekstra yol kat edin: Yapılan görüşmeler, kariyerlerinin daha başında olan, ekiplerinde daha yeni olan ve/veya kuruluş yapısında daha alt sıralarda yer alan çalışanların, liderlik risklerine karşı özellikle hassas olabileceğini gösteriyor. Ek olarak, önceki araştırmalar, azınlık, cinsiyet veya etnik grupların da birçok profesyonel liderlik bağlamında riske daha duyarlı olmalarının muhtemel olduğunu gösteriyor. Bu çalışanları karşılaştıkları ek zorlukları aşmaya teşvik etmek için yöneticiler, fırsatlar ortaya çıktığında proaktif olarak onlara ulaşabilir, önemli toplantılarda ve projelerde açıkça girdilerini alabilir ve kıdemli meslektaşlarının önünde liderlik katkılarını alenen övebilir.

Çatışmayı ve insanların onu nasıl yorumladığını yönetin: Ekipler içinde kaçınılmaz olarak çatışma ortaya çıkar. Ancak, anlaşmazlıkların görevler veya işle ilgili fikir farklılıklarından ziyade, ilişkilere dair çatışmalardan kaynaklanan ekiplerde çalışırken, insanların liderlik etmenin risklerinden özellikle kaçındıkları gözleniyor. Bu nedenle, çatışmalar ortaya çıktığında, yöneticilerin grubun kendi özel anlaşmazlıklarını ele almasına yardımcı olmalı ve üretken çatışmaların insanların kişisel tarzlarına veya değerlerine yönelik saldırılara dönüşmesine izin vermek yerine, bu anlaşmazlıkların işle ilgili kalmasını sağlamaları gerekiyor. İnsanlar, çatışmayı insanlar arasındaki bir kavgadan ziyade en iyi fikri aramak olarak gördüklerinde, bu insanları yönetmekten daha az çekiniyor.

İnsanların liderlik fırsatlarını denemeleri için düşük riskli fırsatlar yaratın: Son olarak, önemli kariyer sıçramaları söz konusu olduğunda insanların riskten daha fazla kaçındıkları gözleniyor. Örneğin, oldukça görünür liderlik sorumluluklarını üstlenmeleri istendiğinde, daha az deneyimli liderler, düşük performansın gelecekte birlikte çalışmak zorunda kalabilecekleri etkili meslektaşları ile olan ilişkilerindeki güvenilirliği zedeleyebileceğinden veya gelecek fırsatları kaybetmelerine neden olabileceğinden endişe duyabiliyor. Bu gibi durumlarda, yüksek riskler, insanları liderlik fırsatlarını üstlenmek konusunda daha az istekli hale getirebiliyor.

Daha güvenli ve az riskli ortamlar yaratın

Bu riskleri azaltmak için yöneticiler, daha az görünürlüğe sahip rutin bir proje veya daha az önemli sonuçları olan bir keşif girişimi gibi daha düşük riskli fırsatları seçebilir ve yüksek potansiyele sahip bireyleri bu daha güvenli ortamlarda liderlik özelliklerini kullanmaya teşvik edebilir. Bu yaklaşım aynı zamanda insanların liderlik için farklı tarzlar denemelerini, kendileri için neyin işe yaradığını düşünmelerini, diğerlerinin onların liderlik çabalarına nasıl tepki verdiğini görmelerini ve kariyerlerinin tehlikede olduğundan endişe etmeden buna göre uyum sağlamalarını sağlar. Ardından bu kişiler, güven inşa edip liderlik becerilerini geliştirdikçe, başarısızlık korkusu olmadan daha yüksek riskli fırsatları üstlenmeye daha hazır olacaklardır.

İş dünyasının, liderliğin önemini ve onunla birlikte gelen ödülleri vurgulamaya devam ederken, liderliğe adım atmanın riskli yanlarını da görmesi gerekiyor. Kuruluşlar, potansiyel liderlerin karşı karşıya olduğu riskleri tanıyarak ve bu risklere ilişkin algıları yöneterek, daha fazla yerde daha fazla insanın liderlik katkılarını besleyebilir ve sonuçta hem kuruluşların hem de çalışanlarının büyümesini destekleyebilir.

Günümüzün stratejik liderleri: CFO’lar

Başarısız liderleri koltuğa yapıştıran 4 şey

Liderleri yaptıkları değil yapabilecekleri için işe alın