Yeni yöneticilere ancak iki yıl tahammül ediliyor

FINANSGUNDEM.COM - DIŞ HABERLER SERVİSİ

Yöneticilerin kurum ve çalışanlar üzerinde büyük bir etkisi bulunuyor. Özellikle uzun vadeli çalışma imkanına sahip olan yöneticiler, kurum kültürünü şekillendirici bir rol dahi üstlenebiliyor. Ancak bu fırsatın yeni yöneticiler için geçerli olmadığı görülüyor.

Finansgundem.com’un derlediği bilgilere göre, yeni yöneticilere tahammül süresi oldukça sınırlı seyrediyor. Araştırmalar yeni yöneticilerin büyük çoğunluğunun birçok farklı yöntemle de olsa elde ettikleri pozisyonu en geç iki yıl içinde kaybettiklerini ortaya koyuyor. Bu ayrılıkların bazıları şirket yönetimlerinden kaynaklansa da bazıları da yöneticilerin kusurları üzerinden yaşanıyor.

Yüzde 15 daha kötü performans

Forbes’tan William Arruda’nın haberine göre, CEB Global araştırması, yeni yöneticilerin yüzde 60'ının yeni rollerinde ilk 24 ay içinde başarısız olduklarını ortaya koyuyor. Bu şaşırtıcı derecede yüksek bir oran olarak kabul ediliyor ve bu başarısızlıkların sonuçları, genellikle uzun süreli bir etkiyle organizasyonun geneline yayılıyor.

Yöneticiler, kuruluş kültürünü beslemede kilit oyuncular olarak ekip üyeleri üzerinde büyük bir etkiye sahip bulunuyor. Yeni yöneticilerin henüz alışma evresindeyken yüksek performanslı bir yöneticilere kıyasla ortalama yüzde 15 daha kötü performans gösterdiği gözleniyor. Gartner danışmanlık şirketine göre, organizasyondan ayrılmak veya kovulmak noktasında ise yeni yöneticiler, tecrübeli yöneticilere kıyasla yüzde 20 daha handikaplı durumda bulunuyor. Buradan da anlaşılıyor ki, sadece insanlar kötü şirketlerden ayrılmıyor, şirketler de kötü yöneticilerle vedalaşabiliyor.

Öte yandan, yeni yöneticiler liderlik yapmaya tamamen hazır olduklarında, katılımı, adaptasyon ve işini sahiplenme noktasında deneyimli yöneticilerle eşit derecede olumlu bir etkiye sahip olabiliyor. Yeni yöneticiler bu seviyeye eriştiklerinde kendilerini giderek daha zorlu, daha büyük ve daha karmaşık sorunlara götüren rollerde başarıya hazırlayabiliyor.

Geçiş evresinde başarısızlıklar yaşanabiliyor çünkü yeni liderler ya kurumun temel taleplerini yanlış anlıyor ya da onlara uyum sağlama becerisinden ve esnekliğinden yoksun olabiliyor.

 Öz farkındalık ve karlı şirketler

Yeni yöneticiler görevlerine başladıklarında değerler, zihniyet, öğrenme boşlukları, takım kompozisyonu ve dinamikleri ve iş hedeflerinin benzersiz bir kombinasyonuyla karşı karşıya kalıyor. Kendilerini başarı için neyin gerekli olduğunu hızlı bir şekilde anlamaya ve yeni bağlama uygun yeni davranışlar geliştirerek yeni pozisyonlarına uyum sağlamaları gerekiyor. Yine de geçiş evresinde başarısızlıklar yaşanabiliyor çünkü yeni liderler ya kurumun temel taleplerini yanlış anlıyor ya da onlara uyum sağlama becerisinden ve esnekliğinden yoksun olabiliyor.

Her yeni yöneticinin öz farkındalıktan başlayarak ustalaşması gereken dört beceri bulunuyor. Öz farkındalıktan ortaya çıkan diğer üç beceri iletişim, etki ve çeviklik olarak öne çıkıyor. Çoğu zaman, insanların yönetici seviyesine yükseldiklerinde, sorumluluklarının farkında oldukları varsayılıyor ancak veriler bunun böyle olmadığını gösteriyor.

Organizasyonel Psikolog Tasha Eurich'in beş yıllık araştırma projesine göre, insanların yüzde 95’i içinde bulundukları durumun ve kendilerinin farkında olduklarına inanıyor; ancak gerçekte bu insanlar sadece yüzde 15’lik bir dilimi oluşturuyor. Araştırmalar, kişinin kendisini net gördüğünde daha kendinden emin ve daha yaratıcı olduğunu gösteriyor. Kişi kim olduğu konusunda net olduğunda daha sağlam kararlar verebiliyor ve daha güçlü ilişkiler kurabiliyor. Öz farkındalık, daha etkili ve daha memnun çalışanların yanı sıra daha karlı şirketler anlamına da geliyor.

Öz farkındalık, daha etkili ve daha memnun çalışanların yanı sıra daha karlı şirketler anlamına da geliyor.

Öz farkındalık için kişisel çaba gerekiyor

Öz farkındalığın geliştirilmesi kişisel bir çaba gerektiriyor. Yeni yöneticiler, kendi kendini yansıtma ve başkalarından samimi geri bildirim almak maksadıyla nasıl görüldüklerini ve nasıl görülmek istediklerini anlıyor. Yönetim gelişimine devam eden geri bildirimler almak öz farkındalığı arttırıyor ve geliştirici eylemleri için rehberlik sağlıyor. Öz farkındalığın gelişmesi ve başarılı yöneticiler haline gelinebilmesi için, tecrübeli yöneticilerin ve şirket yönetimlerinin bazı ek görevler yapmaları gerekebiliyor.

Seçim: Her yeni yöneticinin farklı öğrenme öncelikleri bulunuyor. Örneğin, iletişim becerilerinin aciliyeti, ekip üzerindeki açık pozisyonların kullanılabilirliğine bağlı olabiliyor. Yeni yöneticilerin kendileriyle en alakalı içeriği elde etmelerini sağlamak için, öğrenme ihtiyaçları hakkında eleştirel düşünmeleri ve ihtiyaç duydukları içeriği seçmelerini sağlamak gerekiyor.

Değerlendirme: Yeni yöneticiler farklı düzeylerde yeterliliklerle göreve geliyor. Değerlendirme, her yeni yönetici için nelere öncelik verilmesini ve gereksiz eğitim alanlarının en aza indirilmesini sağlayabiliyor.

Yönetim gelişimini kişiselleştirmek

Az ama öz: Çalışma ortamının hızlı temposu ve talepleri, daha kısa zaman çerçevelerinde içerik sunma noktasında baskı yaratabiliyor. Araştırmalar, yeni yöneticilerin sadece yüzde 15'inin öğrendiklerini başarıyla uygulayabildiğini gösteriyor. Bu nedenle, yeni yöneticilere öğrendikleri yeni kavramları benzersiz durumlara uygun olarak uygulamalarını sağlayan egzersizler için zaman ayırmak ve öğrenme hedeflerinin ve kavramlarının sayısını azaltmak gerekiyor.

Koçluk: En saf anlamda koçluk, kendini keşfetmeyi teşvik etmek olarak nitelendiriliyor. Yeni yöneticiler doğru cevaplara hızlı şekilde ulaşabilmek için genellikle yeterli derinliğe ve genişliğe sahip olmadıklarından, koçluğun, öğrenme deneyimini kişiselleştirmenin bir yolu olarak kullanılması gerekiyor.

Sosyal öğrenme: Koçluk bir seçenek olmadığında ise yeni yöneticiler hesap verebilirlik merkezli öğrenme grupları eğitimleri alma yoluna gidebiliyor. Yeni kavramları başkalarıyla tartışmak öğrenilenlerin iş yerine aktarımını kolaylaştırırken öğrenmeyi kişiselleştirmenin de etkili bir yolu olarak öne çıkıyor.

Yönetim gelişimini kişiselleştirmek, yeni yöneticilerin yetkinlik göstermelerine yardımcı olmak ve niyetlerini hızla etkili silahlara dönüştürmek için gerekli kabul ediliyor. Devam eden koçluk ve geri bildirim ile yeni yöneticiler sürekli olarak gelişebiliyor ve güçlü liderlere dönüşebiliyor.

Orta kademe yöneticilerin hibrit cehennemi

Çalışanların mutluluğundan yöneticiler mi sorumlu?

İşten çıkarmalar sırasında liderler nasıl davranmalı?

Yetenekli insanlar liderlik etmekte neden isteksizdir?

Günümüzün stratejik liderleri: CFO’lar

Başarısız liderleri koltuğa yapıştıran 4 şey