Yeni nesil liderler strateji değiştiriyor

Deloitte, ‘Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Bölgesi (EMEA) Gelecek Kuşak Araştırması 2016 Raporu’na göre aile şirketlerinin gelecek kuşak liderleri, büyümeye, yenilikçiliğe ve yönetim yapılarında profesyonelleşmeye odaklanıyor. Daha farklı bir liderlik tarzını benimsiyen yeni liderler, risk alma konusunda daha istekliler. Şirketlerin %56’sında ise strateji değişikliği bekleniyor.
Deloitte, ‘Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Bölgesi (EMEA) Gelecek Kuşak Araştırması 2016 Raporu’na göre aile şirketlerinin gelecek kuşak liderleri, büyümeye, yenilikçiliğe ve yönetim yapılarında profesyonelleşmeye odaklanıyor. Daha farklı bir liderlik tarzını benimsiyen yeni liderler, risk alma konusunda daha istekliler. Şirketlerin %56’sında ise strateji değişikliği bekleniyor.

Araştırmaya göre, yeni nesil aile şirketlerinde liderler; büyümeye, yenilikçiliğe ve yönetişim yapılarında profesyonelleşmeye odaklanacaklarını belirtiyor. Bu şirketler aynı zamanda, eskiye nazaran daha farklı bir liderlik anlayışı benimsiyorlar ve risk alma konusunda daha istekliler. Katılımcıların yanıtlarına göre; ailenin kendine has karakterini korumak ve kuşaklar arası aktarımını sağlamak, aile değerlerini ayakta ve canlı tutmak temel unsurlar olarak öne çıkmaya devam ediyor. Bölgedeki aile şirketlerinin birtakım değişimlerin eşiğinde olduğu, gelecek kuşak liderlerin atacağı adımları bekledikleri araştırmanın öne çıkan sonuçları arasında yer alıyor. Şirketlerin %56’sında ise bir strateji değişikliği bekleniyor. 

Deloitte Türkiye Kurumsal Risk Hizmetleri Direktörü Itır Soğancılar Gülüm, raporla ilgili olarak; “Süregelen ekonomik küreselleşme aile şirketlerini etkiliyor. Pek çok aile şirketi farklı ve yeni pazarlara açılmayı ya da hizmet ve ürün gamlarını genişletmeyi planlıyor. Görevi devralacak gelecek kuşak liderlerinin yüzde 80'i, aile değerlerine sahip çıkmak koşuluyla, aile-çocuk ilişkisi yerine kendilerini yetişkin konumuna koyarak, farklı bir liderlik yolu izlemeyi düşünüyor” şeklinde konuştu. 

Soğancılar, Türkiye özelinde ise şunları söyledi: “Pek çok ülkede aile sahipliğindeki şirketler ekonominin bel kemiğidir. Ancak bu durum Türkiye’de daha da önemli hale geliyor. Çeşitli kaynaklara göre Türkiye’de kurulan ve faaliyetlerine devam eden şirketlerin yaklaşık %90’ının aile şirketi olması ve ulusal gelirin yaklaşık %90’ının yine aile işletmelerinden gelmesi nedeniyle Türkiye ekonomisi için oldukça kritik bir rol oynuyor. Araştırma sonuçlarıyla paralel olarak, Türkiye’deki aile şirketlerinin gelecek kuşak liderleri, şirketlerin aile karakterini korumayı önemli bulmakla birlikte; yenilikleri daha yakından takip ediyor, kurumsallaşmaya ve profesyonelleşmeye daha çok önem vererek şirketlerin sürdürülebilirliklerine katkıda bulunmayı hedefliyor.” 

Aile şirketleri, yenilikçiliği ilk üç öncelik arasına koysa da risklerden endişe ediyorlar

Aile şirketlerinin ellerinde gerekli kaynaklar olmasına karşın, risk almaya ve yenilikçiliğe kapalı olduğuna dair ortak bir algı söz konusu. Oysaki yeni nesil liderlerin hem kurumsal ve aile yönetişim yapılarını değiştirebilecek hem de aile şirketinin devamlılığını garanti edebilecek, aile dışı yani profesyonel yöneticilerle çalışmaya çok daha açık oldukları belirtiliyor. 

Araştırmaya katılanların %76’sı, yenilikçiliği ilk üç öncelikten biri olarak görüyor. Ancak yeni nesil liderler, yenilikçiliğin faydaları konusunda aile üyelerini ikna etmede zorlanabiliyorlar. Aile üyelerinin %60’ı yenilikçiliğin farkında, ancak sadece %40’ı yenilikçilikten kaynaklanabilecek riskleri almaya istekli olduğunu belirtiyor. Yeni nesil liderlerin %55’i, şirketlerinin rakiplerinden daha hızlı yenilik yaptığını, %51’i ise daha agresif bir risk yönetimi yaklaşımı planladıklarını ancak bunu kontrollü bir şekilde yapmak istediklerini ifade ediyor. 

Aile karakteri halen önemini koruyor

Yeni nesil liderlerin karşı karşıya olduğu diğer zorluklar ise şirketi şekillendiren aile karakterini koruyabilmek, aile değerlerini yaşatmak ve gelecek kuşaklara iletilmesini sağlamak olarak öne çıkıyor. Ayrıca haleflik planlamasının resmileştirilmesi de bir zorluk olabiliyor. Görevi devralacak aile üyelerinin %60’ı için bu süreç plansız bir şekilde ilerliyor. Ancak yine de katılımcıların yarısı için bu hazırlık süresi, aslında iş hayatı öncesinde başlamış oluyor.