Şirketlerdeki aile kavgaları

Ölümcül Kavgalar! Kimileri çöküşe sürüklenirken, kimilerinde aile üyeleri yeni şirketler kurarak yollarına devam etti. Peki aile kavgaları neden çıktı? Şirketi nasıl etkiledi? Kesin olan, mahkeme aşamasına gelmeden aile meclisinde sorunları çözen şirketlerde işler çok az etkilendi. Capital, Türkiye’de tam 12 aile şirketinde çeşitli sebeplerden çıkan tartışmaları ve çatışmaları inceledi. Toprak Holding, son 15 yıldır bünyesindeki 40 şirketinin cirosu, karı ve faaliyetleriyle değil daha çok aile içi kavgalarla gündeme geliyor. Geçtiğimiz aylarda TMSF tarafından bütün şirket ve gayrimenkullere el konulan Halis Toprak’ın ailesi ile de başı dertte. Kendisinden 54 yaş küçük Nazlıcan Tağızade’yle yaptığı evliliğin ardından kızları babalarının vesayet altına alınması için dava açtı ve öz kardeşler birbirine düştü. hedİşin gerçeği bu Toprak Holding’in adının geçtiği ilk kavga da değil… 1996’da 32 yıllık eşi ve 10 çocuğunun annesi Ayşe Toprak’tan boşanmak için mahkemeye başvurduğunda da Halis Toprak ile kızları ve damatlarının arası açılmıştı. Halis Toprak beş damadının Toprak Holding’de görev yapmasını yasaklamıştı. İşte şimdi de bu kavganın rövanşı yaşanıyor. İş akitleri feshedilen kızlar, babalarının son evliliği sonrası “Babamızın aklı başında değil, ona vasi tayin edilsin” diyerek dava açtı. Bu sefer de Halis Toprak’ın Toprak Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı’na getirdiği oğlu Mehmet Toprak ile diğer oğlu Ahmet Toprak bu iddiayı yalanlayarak kızlar adına davayı açan avukat hakkında tazminat davası açtı. Toprak’ın kızlarından Ayfer Toprak, “Babam artık sağlıklı düşünemiyor. Aklı dengesi tabii yerinde ama bir gün öyle yapıyor, ertesi gün vazgeçiyor. Bugün karar alıyor, ertesi gün vazgeçiyor” diye konuşuyor. Hem TMSF hem ailesiyle kavgalı olan Halis Toprak ise kızları ile yakında barışacağı ve holdingi için verdiği mücadeleyi kazanacağı umuduyla savaşı sürdürüyor. Aslında bu tip aile kavgalarına, yüzde 99’unun aile kökenli olduğu Türk şirketlerinde sık sık karşılaşılıyor. Aile kavgaları bazı şirketleri iflasa kadar sürüklerken, bazı aileler de medeni şekilde ayrılarak yollarına devam edebiliyor. İşte Türk şirketlerindeki aile kavgalarını örnek alarak şirketlerin nasıl etkilendiğini, çözüme nasıl gidileceğini ortaya koyduk: Liderlik Savaşları Aile şirketlerinde en önemli sorun, aile üyeleri arasındaki güç ve dolayısıyla liderlik savaşlarından çıkıyor. Bunun en belirgin örneklerinden biri, zirai makine üretiminde zamanında dünyanın en büyük 10 şirketi arasında yer alan Uzel Makine’de yaşandı. Şirket, baba Ahmet Uzel’in vefatının ardından başlayan aile içi liderlik kavgası nedeniyle bugün batma aşamasında. Anne Türkan Uzel ile çocukları Şafak Kibar, Serdar Uzel ve Önder Uzel arasındaki kavgada mal kaçırmak, güveni kötüye kullanmak, şirketin içini boşaltmak gibi ciddi suçlamalar gündeme geliyor. Bu kavga nedeniyle şirketin borsaya adımını attığında 282 milyon dolar olan piyasa değeri, 2008 Nisan’ı itibariyle 93 milyon dolara geriledi. 2007’´de pazar payı yüzde 30’u aşan şirket, 2008 Nisan ayında üretimini durdurmak zorunda kaldı ve Ağustos’ta İMKB’den de men ediliyor. Ailenin davalı olduğu oğul Önder Uzel, kavgalarla ilgili “Aile olduğumuz için üzücü olaylar. İnsanlar ortaklarıyla problem yaşayabilir. Hele de jenerasyonlar değişince hedefler farklılaşıyor. Üzücü olan mahkemeye taşınmış olması. Yöneticilik ile şirketin hissedarlığı arasında kesin bir çizgi olması gerekiyor” şeklinde konuşuyor. Aile şirketleri konusunda uzman isimlerden Dr. İlhami Fındıkçı da, “İşin tepesindekilerin kendilerini birbirlerine emanet edememeleri, liderlik yarışına girmeleri ama en önemlisi ‘benlik’ takıntısını yenememeleri, aile şirketini temelinden sarsan sorunlar” olarak niteliyor. Burada da “Aile üyelerinin kendilerine güvenleri, diğerlerine güvenlerindeki zaaflar, kişilik özelliklerindeki farklılıklar, hayatta yapmak istedikleriyle ilgili önemli fikir ayrılıkları gibi faktörlerin etkisi de var” diyor. Dr. Haluk Alacaklıoğlu da, “Ailede sorunu çıkaran çoğunlukla işin içinde olmayan ama parasını işe teslim etmiş hissedarlar olur” diyor. Ortak Vizyon Önemli Aile şirketlerinde tartışmalar daha çok şirketin “vizyonu” konusunda yaşanıyor. Aile üyeleri aynı anda aynı yöne bakmıyorsa çıkan kavga şirket ayrılıklarına kadar gidiyor. Yakın zamanda Ulusoy Holding’de böyle bir bölünme yaşandı. 71 yıllık geçmişe sahip holding, şirketin vizyonu konusunda çıkan tartışmalarla 3’e bölündü. Yolcu taşımacılığı ile faaliyete başlayan şirket, yıllar içinde uluslararası nakliye, turizm, inşaat, denizcilik ve tekstil alanlarına girdi. Şirkette ilk sürtüşme, kardeşlerin tekstil sektöründeki fikir ayrılıkları ile başladı. 2007 yılında Ulusoy Holding Yönetim Kurulu eş Başkanı ve UN Ro-Ro’nun kurucusu Saffet Ulusoy ile Alican Ulusoy, Haluk Ulusoy’un karşı çıkmasına rağmen UN Ro-Ro’yu ABD’li KKR’ye satışı ayrılığı fitilledi. Ardından sular hiç durulmadı ve Holding 15 Ekim 2008’de üçe bölündü. Ulusoy Holding’ten 9 şirket alarak ayrılan, 3 çocuğuyla birlikte kurduğu 15 şirketli Yılmaz Ulusoy Holding’in başına geçen Yılmaz Ulusoy, “İkinci nesil, holdingi bu günlere getirdi ama kurum kimliği kazanamadık, kurumsallaşamadık. Biz kardeşiz ve paylaşımı edep çerçevesinde yaptık” diye konuşuyor. Yeğeni Alican Ulusoy da oluşan vizyon farklılığı ile ilgili şöyle konuşuyor: “Kurumsallaşan şirketlerde profesyonellerin etkin rol alması gerekli. Biz ise aile şirketi olmamız nedeniyle, rasyonel kararlar yerine duygusal kararlar aldık.” Aile şirketleri için en önemli konunun tüm üyelerin aynı hedef ve değerleri paylaşması olması gerektiğini dile getiren Alacaklıoğlu, “10 yıl önce çalıştığımız bir Türk ilaç şirketinin başında üç kardeş vardı. Biri yeni yatırımlara açıktı, diğeri kendini sürekli garantiye almayı seven bir insandı. Bu durumun şirketin gelecek planlarını, vizyonunu oluştururken ne büyük gerilim yaratacağını düşünün” diyor. Kuşak Geçişlerine Dikkat! Aile meclisi oturup vizyonu oluşturulurken nesilden nesle geçişin nasıl olacağına da karar veriyor. Bu çok önemli çünkü aile şirketlerinin yüzde 60’ı nesilden nesle geçiş planını doğru düzgün yapamamaktan çöküyor. Bu aşamada “Hangi nesil iş başında, aile şirkete nasıl bakıyor, çocukların sayısı kaç ve evlilik durumları, eğitimleri, ilgi alanları nelerdir” gibi soruların yanıtının verilmesi gerektiğini belirten İstanbul Kültür Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Tamer Koçel, “Bu farklılıklar yatırım alanlarında farklı görüşlere, yatırımın aile servetini farklı şekillerde etkileyerek değiştirmesine neden olabilir. Kardeşler arasında doğrudan veya evlendikten sonra eşler nedeniyle ortaya çıkabilecek geçimsizlikler de sorun yaratabilir” diyor. Gerçekten ikinci ve üçüncü nesilde aile bireylerinin farklı bakış açıları şirketin kaderini değiştiriyor. 80 milyon dolarlık borcu için İstanbul Yaklaşımı’na giren Işıklar Holding nesiller arası bu yatırım farklılığını açıkça ortaya koyuyor. Işıklar Holding’in kurucularından Oğuz Işık, bu dönemde yeğenleri Rıza Kutlu Işık ve Uğur Işık’ı hızlı büyüme sürecinde uyardığını fakat dinletemediğini söylüyordu. “İkisi de genç. Atak davrandılar. Ama piyasa artık atak yatırımcıyı kaldırmıyor” diye konuşuyordu. Benzer süreçler bugün yollarını ayıran Özgörkey ve Güllüoğlu aileleri için de yaşandı. Güllüoğlu ailesinde kardeşler, babalarına karşı çıkıp farklı bir konseptle asıl işkolları olan baklavanın yanında başka ürünler de satmak isteyince kendi şubelerini açarak iş hayatına devam etme yolunu seçti. Özgörkey ailesinde de üçüncü nesilde görüş ayrılıkları ortaya çıkmaya başladı. 1997’de sürpriz bir kararla ayrılan kardeşlerden Erdoğan Özgörkey, ayrılık nedenini “Coca-Cola dünya genelinde ciddi bir değişime gidiyor ve size gelecekle ilgili yeni projeler sunuyor, taraflar da bu projeleri kendi düşünce ve şartları içinde değerlendiriyor” diye açıklıyor. Karar Mekazinzması Önemli İkinci nesildeki farklılıklardan doğan bir örnek de Desa’dan geliyor. Desa’da Melih ve Mehmet Çelet kardeşler 2003’te yollarını ayırdı. Buna gerekçe olarak ise Mehmet Çelet’in oğlu Barış Çelet’in magazin basınında yer almasından rahatsızlık gösterildi. Bu dönemde Barış Çelet, amcasını şirketin içini boşaltmak ve kendi oğluna kurduğu firmaya kaynak aktarmakla suçluyordu. Kennesaw State University’den Prof. Dr. Joseph Astrachan, bu örnekte yaşananların, dünyada sık görüldüğünü belirtiyor ve ekliyor: “Kardeşler ve yeğenler arası kavgalar çocukluk deneyimlerinden kaynaklanır, bu dönemde atılan güvensizlik tohumları büyür ve ileride şirkette sorun olur. Kuzen, kardeşlerin geçmişi arkalarında bırakmaları gerektiğini söylerim.” Ailede fikir çatışmaları ilk olarak karar mekanizmalarını etkiliyor. Şirketin üst yönetiminden tutarlı ve sağlıklı kararlar çıkmamaya başlıyor. Bu da şirketi iflas noktasına getiriyor. Hele ki işin içinde Uzel Makine, Huzur Giyim ve Toprak Holding’de olduğu gibi aile üyelerinin birbirine açtığı davalar da girerse şirket yönetimi kilitleniyor. Huzur Giyim örneğinde hayat tarzı yüzünden dışlanan kardeşlerden Abdullah Gençal, ailenin vergi kaçakçılığı yaptığını ihbar ediyor, şirketlerine 23 milyon TL vergi kaybı yazılıyor. Böyle aile içinde iplerin koptuğu durumlarda şirket, aynı Uzel Makine’nin çöküşünde olduğu gibi sona doğru sürükleniyor. Fındıkçı, “Fikir ayrılığı, karar verilmesini geciktirir. Kurum önünü göremez. Küçüğünden büyüğüne kararların zor çıkması kişilerin ve kurumun moralini zorlar” diyor. Miras Kavgası Öldürür! Çözümün en zor olduğu kavgalarsa miras paylaşımında yaşanıyor. Tatlıcı Holding’in patronu Salih Tatlıcı’nın örneğinde olduğu gibi, tüm varisler miras yüzünden birbirine düşebiliyor. Şubat ayında vefat eden Salih Tatlıcı, 3 milyar dolarlık servetini ikinci eşi ve ondan olan oğluna bırakınca, ilk eşinden olan diğer oğulları vasiyetnamenin iptali için dava açtı. Dava hala devam ediyor. Koç Üniversitesi Hukuk Fakültesi profesörlerinden Prof. Dr. Tuğrul Ansay, “Miras konusunda sorunlarda medeni kanuna göre mirasçılar arasında eşit dağılım gerekir” diyor. Ansay, mirasta sorun çıkmaması için mahkemelere başvurmadan önce aile meclisinin toplanıp, bir avukat ya da herkesin güvendiği 3’üncü kişi aracılığında miras dağılımının gerçekleştirilebileceğine dikkat çekiyor. Benzer bir mal paylaşımı sorunu da Fruko-Tamek’in eski sahipleri Sipahioğlu ailesinde yaşanıyor. Melih Sipahioğlu’nun 2002’de şirketi Pepsi’ye 100 milyon dolara satmasının ardından ailede kavga başlıyor. Şirketini 3 kızına bırakmak yerine satmayı tercih eden Sipahioğlu, o günlerde “Kriz olmasaydı da satmayı düşünüyordum. Önemli olan şirketin devamı” diyor. Ancak satıştan haklarını alamadıklarını düşünen kızları Nilgün Delikan, Sema Kızıl ve Selda Gocay babalarına önce vesayet davası açıyor. Ailenin en mahrem sırları ortaya dökülürken üç kız anne-babalarını vergi hırsızlığı ve akli dengesizlikle suçluyor. Bunun üzerine Melih ve eşi Güngör Sipahioğlu da kızlarına harcadıkları 60 trilyonu geri isteyen bağıştan rücu davası açıyor ve 5 yılın sonunda Yargıtay kararının ardından anne-baba davayı kazanıyor. Alacaklıoğlu, “Aile kavgasında olay mahkemeye kadar taşınmışsa aile üyeleri kamplaşmış, inatlaşmış demektir” diyor ve ekliyor: “Aile sırlarının dışarıya verilmemesi altın kurallardan biridir, konuşulan her şey aile içinde kalır. Bu kuralın ihlali, anayasada aile meclisinden atılmaya, haklarını kaybetmeye kadar gidebilir.” Aile Anayasası Kavgayı Önler Mi? Dünyanın dört bir yanında işlerini başarıyla götüren şirketlerin, adı “anayasa” olmasa bile bir yazılı dokümanları var. Bu dokümanlar, aile katılmayı olduğu kadar çıkışı da kurallara bağlı olduğu için, bireylerin önünü açıyor, kavgaları oluşma öncesinde önleyebiliyor. Bu nedenle da uzmanların tamamı anayasanın önemine dikkat çekiyorlar. Family Business Advisors şirketinin kurucusu Haluk Alacaklıoğlu, aile anayasalarının çatışmaların çözümünde önemli bir yardımcı olduğunu düşünüyor. “Anayasanın yapılma süreci önemli. Ayda bir aile konseyi kurarak ailenin vizyonunun belirlenmesi, sonraki nesilleri rahat ettiriyor. Şirkette herhangi bir durumda kapıyı kilitli tutamazsın ama çıkma yöntemini de konuşursunuz. Anayasanın son maddesi olarak ayrılma noktasında hissedarların mağdur olmamalarını sağlayacak hükümler konulur” diyor. Kellogg İş İdaresi Okulu profesörlerinden John Ward da Alacaklıoğlu gibi düşünüyor: “Aile anayasaları çatışma durumlarında aile içi iletişimin kurulması, beklentilerin oluşturulması ve geleceğe güven yaratma noktalarında yardımcı olabilir. Ayrıca bu anayasalarla ne tip çatışma durumunda ne yapılacağına ve hatta hissedarların haklarının paylaşımı konusunda fikir ayrılığının en iyi şekilde nasıl çözülebileceğine dair kurallar koyulur” şeklinde konuşuyor. İstanbul Kültür Üniversitesi’nden Prof. Dr. Tamer Koçel, “Ülkemizde aile anayasasının etkinliği veya başarısı konusunda yeterli ve inandırıcı çalışma yok. Veraset hükümlerine göre aile servetinde payı olan bireyi, hukuki yaptırımı olmayan, aile baskısıyla uygulanabileceği düşünülen bir ‘aile anayasası’ ile ne kadar etkileyebilirsiniz? Kanımca aile anayasası hazırlamak, şu anda bir özenti gibi görünüyor” diyor. M.Rauf Ateş/ Yarının Aile Şirketleri Kitabı Yazarı Suna Kıraç’tan Aile İçi İletişim Önerileri Türkiye’de pek çok şirket, aile içi kavgalardan ve iletişimsizlikten yok oluyor ya da yerinde sayıyor. İletişim denince benim aklıma Suna Kıraç’ın “Ömrümden Uzun İdeallerim Vardı” kitabındaki sözleri ve Koç Holding’in başarısı geliyor. Kitapta, Suna Kıraç, 1990’ların sonlarında yeğenleri ile kızına yazdığı mektupta, şu anda bütün dünyanın üzerinde tartıştığı “Üçüncü kuşak” konusuna dikkat çekiyor, Ali, Mustafa ve Ömer Koç ile İpek Kıraç’a şunları söylüyordu: “Bizler aramızda zaman zaman ortaya çıkan fikir ayrılıklarına rağmen bu işi bugüne kadar uyum içinde götürdük. Sizler 3 erkek, 1 kız torunsunuz. Uyum içinde olmazsanız, birbirinize sevgi ve saygı göstermezseniz, işlere hakim olamazsınız.” Ancak, ardından aile şirketleri için çok önemli 3 tanımlama yapıyordu: Girişimci ve Kurucu, Koruyucu ve Geliştirici, Hazır bulanlar. Kıraç şöyle devam ediyor: “Bildiğiniz gibi bugünkü noktalara lafla gelinmemiştir. Özetle, büyükbabanız girişimci ve kurucu, bizler koruyucu ve geliştirici, sizler ise hazır bulanlarsınız. Büyük şirketlerde şimdiye kadar üçüncü neslin pek azının işlere sahip çıktığı görülmüştür. İnşallah sizler hazır bulduğunuz bu kurumu daha ileri götürme başarısını gösterirsiniz. Hep ileriye bakacaksınız; ancak geçmişine sahip çıkmayan yönetim anlayışının, bir kurumun devamlılığını sağlamasının mümkün olmadığını bildiğinizi sanıyorum.” Kıraç, gerçekten önemli bir tehlikeye dikkat çekiyor. Çünkü, Türkiye’de aile şirketlerinin önemli bölümü “hazır bulanlara” geçti ya da geçmek üzere. Burada iş özellikle koruyucu ve geliştiricilere, yani ikinci kuşağa düşüyor. Önlemleri işler yolundayken, henüz sorunlar çıkmadan almakta, aile işini geleceğe taşıma stratejilerini oluşturmakta yarar var. Erdoğan Özgörkey/ Özgörkey Gıda A.Ş. Yön. Kur. Başkanı “Meyve Veren Ağaç Taşlandı” Farklı Menfaatler 1950’li yıllarda değişik iş kollarıyla ticari hayatına başlayan Özgörkey Şirketler Grubu’nun temelini oluşturan Erdoğan ve Nevzat Özgörkey’in beraberliği 1966’da meşrubat sektörüne başladıktan sonra büyüdü ve gelişti. Ancak 1977’de Nevzat Özgörkey’in sağlığının bozulması iki ailenin yollarını ayırması sonucunu doğurdu. Tabii ki ayrılık bazı düşünce ve şartlar dahilinde tecelli etti; dış şartlar olayı tetikledi. Grubun ana sektörü meşrubat. Coca-Cola dünya genelinde ciddi bir değişime gidince ve bize gelecekle ilgili yeni projeler sununca, taraflar da bu projeleri kendi düşünce ve şartları içinde değerlendirdi. Ortada olan müşterek bağlar ve şartlar, yeni düşünce ve menfaatler doğurdu. Ciro Ve Kar Zirvedeydi Enteresandır; tartışma sürecinde işlerimiz pek etkilenmedi. Muhakkak ki bazı huzursuzluklar yaşanmıştır. Üzücü olay da odur ki işler ve karlar o dönemde zirvedeydi. Hani derler ya ‘Meyve veren ağaç taşlanır’, işte bizde de aynen öyle oldu. O dönemlerde İzmir’de vergi sırasında Erdoğan Özgörkey birinci, Nevzat Özgörkey ikinci sıradaydı. Diğer Özgörkeyler de ilk 10’da. Dış etkenler, biraz da kişiselleşen düşünceler etkili oldu. Ancak yol ayrımı iki tarafı da çok etkilemedi, birkaç günlük hazırlık ile temin edilen bölüşüm sonrası iki taraf kendi düzenlerini kurarak yollarına devam etti. 10 Yılda Eski Cirolara Ulaşıldı E. Özgörkey Grubu olarak bu netice ile sıfırdan başladığımız için ciro ve karlarımızın da sıfıra geldiği bir gerçek. Ancak aradan geçen 10 yılda, E. Özgörkey Grubu olarak gıda-otomotiv-turizm ve inşaat sektörlerinde o günkü cirolarımıza yaklaştığımızı söyleyebilirim. Şu anda ve geçmişte bir aile anayasamız olmadı. Ancak her iki dönemde de mevcut yerleşmiş belirli prensiplerimiz vardı. Zaten bunlar uygulandığında özellikle günlük işler yolunda, haklar normal seyrinde, taraflar da huzurlu olur. Aksi haller her zaman taraflar arasında münakaşa ve anlaşmazlık yaratır. Nadir Güllüoğlu/ Karaköy Güllüoğlu Yön. Kur. Başk. Tenkitlerden Uzak Kalmak İçin Kurumsal Kimlik Kazandık Farklı Konseptle Büyüme İsteği Ayrılık, babamın bizlere şart koştuğu işletme prensiplerini benimsemek istemeyen kardeşlerim arasındaki fikirlerin farklı olmasından kaynaklandı. Büyüyen ailemizin artan maliyetler ve ekonomik sorumluluklar ile doğru orantılı bu fikir ayrılıkları kendilerine ait bir işletme sahibi olmalarında büyük etken oldu. Bizden ayrılan ağabeyim ve kardeşim şubeleşmeyi tercih etti. Sadece baklava üretimine dayalı olan satış konseptimizin dışında, farklı ürün çeşitlerine yöneldiler. Aile bireylerimizden iki kişinin kendi öz iradesiyle ayrılması hisselerin bölünmesine neden oldu. Nice 5 Kuşak Yaşayacak Biz, Karaköy Güllüoğlu olarak, 1949’dan beri tam anlamıyla bir aile işletmesiyiz. Ailemizin büyüğü babam Hacı Mustafa Güllü, başımızda. Ben yönetim kurulu başkanlığını fiilen yürütüyorum. Kardeşim üretimin başında, kızlarım mali işler ve insan kaynakları departmanında görev alıyor. Oğlumu da baklavacılığın her kademesinde yetiştirmeye başladım. Ben Karaköy Güllüoğlu’nda 2’nci kuşağı, Güllüoğlu baklavacılık geleneğinde 5’inci kuşağı temsil ediyorum. Benden sonra aile işletmemizin, hiçbir bölünmeye uğramadan, daha nice 5 kuşak yaşayacağına inanıyorum. Bunun için de kurumsallaşmaya özel bir önem veriyorum. 12 S& 1G” Anayasası Yönetim Kurulu Başkanı olarak benim “12 S 1G” kuralım şirketimizin anayasası haline geldi. Birinci S yani saygı, mesleğe saygıyı temsil ediyor. İkinci sevgi ki onsuz yoğrulan hamurdan iyi baklava olmaz. Üçüncü S ise sorumluluk, kendim yemediğimi müşteriye vermiyorum. Dördüncüsü sadakat, kimsenin yaptığı işte gözüm yok. Sistemi kurmuşum, herkes konusunda ustadır. Beşincisi ise süreklilik, beni dedem getirirdi şimdi ben de torunumu getiriyorum. Sebat, kaliteyi bozmadan elimden geleni yapıyorum. Diğerleri ise samimiyet, sözünün eri olmak, sahiplenmek, savaşmak, sakinlik ve bir de gülümsemek. Ben tatlıcı değil baklavacıyım. Yaptığın işin hakkını vereceksin. Başında durmadığın iş, iş değildir. İbrahim Kefeli/ İbrahim Kefeli Holding Başkanı Prensiplerimden Sapma Talepleri Oluyordu Çift Başlılıkla İş Yürümez Bisse’de benim ayrılmamı doğuran neden vizyon farklılığıydı. Türkiye’de şirketlerde kurumsallaşma tam olarak oturmadığı için köklü holdingler de bile zaman zaman çatışmalar olabiliyor. Ancak bu fikir ayrılıklarıyla sıkıntı da başlıyor tabii… İster aile şirketleri, ister diğer ortaklı şirketler olsun ortakların yan yana durmaması lazım. Birinin lider olarak seçilmesi gerekiyor. Şirket ile ilgili konularda liderle tartışılmalı ama liderin kararına da uymalı. Çift başlılıkla iş yürümez. Eşleri İşe Karıştırmamalı Bir diğer önemli konu da, şirketlerde ortakların hanımlarının rolü çok fazla olabiliyor. Ortakların hanımları arasında güç kavgası, önde durma kavgası çıkabiliyor. Bazı hanımlar kocalarını etki altına almayı marifet sayıyor. Böyle olunca da sıkıntılar başlıyor. Ayrıca ortaklar arasında ben daha çok efor sarf ediyorum, o daha az efor sarf ediliyor noktasının tartışılmaması da lazım. Herkes kendi sorumlulukları dahilinde çalışmalı ve bir tanesi doğal olarak işe daha fazla mesai ayırabilir. Prensiplerimden Ödün Vermem Benim belli prensiplerim vardır, onlardan taviz vermezdim. Ancak o prensiplerden sapma talepleri olabiliyordu. Ben çok sakin ve uzun vadeli düşünen bir insanım. Benim kardeşim ise panik ve kısa vadeli düşünen biriydi. Bu noktada sıkıntılar olabiliyordu. Kardeşimden ayrıldım, kendi markamla işlere başladım. Para kaybettim ama aldığım prensiplerden ödün vermedim. Bir aile anayasamız yoktu ve şu anda da yok. Yeni şirketimle kızımla çalışıyorum. Baba- kız olarak net bir anayasa çerçevesi oturtmadım ama yeni iş koluyla beraber bir anayasa olacak. “Aile Savaşları” Kitabının Yazarları Nıgel Nıcholson/ Grant Gordon “Aile Ortak Amaç Ve Değerlerde Buluşursa Anayasa İşler” Ya Aile Ya İş Batar Aile kavgalarında asıl soru, ‘Aile bu çatışma durumuna uyum sağlayıp, başa çıkabilecek mi’ olmalı. Çünkü her ailede baskılar ve gerilim olur. Ama bazı ailelerin dinamikleri yanlıştır, problem çözme yetenekleri ve stratejileri yoktur. İşte bu tip ailelerin işin başında olmaları yanlıştır. Çünkü ya onlar işi batırır ya da iş aileyi parçalar. Örneğin Hindistan’daki Reliance Industries’de artık tamamen ayrı iki şirketi yöneten iki kardeş halen kavgalıdır. Biz de zaten kitabımızda Mc Cain, Ford, Gucci ve Guiness ailelerindeki bu tip örnekleri anlatıyoruz. En Yüksek Baskı Üst Yönetime Her çatışma, tartışma her aile şirketinde çöküşe yol açmak zorunda değil… İngiltere’de büyük bir gıda şirketinin, işlerinin ana alanını satıp yeni bir alana odaklandığını biliyorum, bunu da gayet iyi işleyen bir süreç ve sistemle gayet başarılı şekilde yaptılar. Önemli olan ailenin değerler ve amaçlar konusunda ortak bir noktada buluşturulması, bu yapılabilirse aile anayasası bir kağıt parçası olmaktan çıkıp, iyi bir şirket yaratır. Ailedeki çatışmanın şirketi nasıl etkileyeceği de tamamen şirketin hayat döngüsü ile ilgili. İlk nesilde oluyorsa genelde satış alanı etkilenir, ardından işin geneline yayılır. En çok yönetim kurulu ve yöneticiler baskı altında kalır. Bu ortamlarda çalışan yönetici sayısı da az olur. Çözüm Dürüst İletişim Aslında fikir çatışmaları yenilikçiliği ve gelişimi desteklediği için iyidir ancak hangi noktadan sonra tehlikeli hale gelir onu incelemeli. Aslında tartışmanın kökü çok farklı olabilir, stratejik vizyonda birleşememek, yeni neslin sorumluluk alacak şekilde yetişmemesi, eski neslin işi bırakmak istememesi gibi noktalardan çatışma çıkar. Başarılı şirketler, baştan bu riskleri hesaplayıp önleyenlerdir. En iyi yöntem ise aile içinde sürekli, açık ve dürüst iletişime sahip olmaktır. Aile protokolünü de içeren iyi bir yönetişim hem beklentilerin yönetilmesini, hem karar alınmasını sağlar. Elçin Cirik [email protected] Capital Dergisi