Nakit kraldır... öyle mi?

Ekonomist Family Business Türkiye eki DAVE DONELSON Bir yandan dünyadaki ekonomik endişeler sürmeye devam ederken diğer yandan da birkaç yıl öncesine kadar yaşlı kuşak akrabalar tarafından dile getirildiğinde modası geçmiş olarak görülen “Nakit kraldır” felsefesinin önünde, pek çok aile şirketi tekrar İncil’den alınmış bir bölüm gibi saygıyla eğiliyor. Philadelphia’daki Cresheim Inc.’den aile şirketi danışmanı James E. Barret, “Son derece sıkıcı ve aşırı muhafazakar bir insan olarak görülen bu yaşlı adam bir anda gözlere olağanüstü akıllı ve sevimli görünmeye başladı” diyor. Nakit paranın iyi tarafı elle tutulur gözle görülür olmasıdır; yani ya vardır ya yoktur. Kaya gibi sağlam oldukları sanılan kaynakların ve hatta devasa finansal kurumların bir gecede ortadan kayboluverdiği bir iş ortamında kendilerini ispatlaması gereken varlıklar hakkında her kafadan bir ses çıkar. İsveçli Skandinaviska Enskilda Banken (SEB) bankasının ve dev gibi bir holding şirketi olan Investor AB’nin kontrolünü elinde tutan bir ailenin beşinci-kuşak üyesi Jacob Wallenberg, 24-30 Ocak 2009 tarihli The Economist dergisine verdiği röportajda, “İlişkiler önemlidir ama nakit akışı çok daha önemlidir” demişti. Bu röportajda gerek SEB’in gerekse de Investor’ın mevcut ekonomik kriz boyunca ellerinden hiçbir şeyi çıkarmak zorunda kalmadıklarına dikkat çekiliyordu. Investor’ın 80’den fazla holdinginin içinde endüstriyel bankacılık sistemleri ABB’nin, ilaç şirketi AstraZeneca’nın ve imalat ve inşaat cihazları üreticisi Atlas Copco’nun da bulunduğu pek çok şirkette hissesi var. The Economist’teki mülakatta, “Investor’ın çabuk iyileşme özelliğinin altında yatan temel neden, onun bu ekonomik krize nakit zengini olarak girmesi sayesinde zorlanan iştiraklerine destek verebilmesi ve batağa saplanan varlıkları ölü eşek fiyatına kapatabilmesidir” diye yazıyordu. Ancak aforizmaların çoğu gibi “nakit kraldır” vecizesine de her şart ve koşulda körü körüne uyulamaz. Baret, bu konuya şöyle dikkat çekiyor: “Eğer kısa-vadeden bahsediyorsanız bu felsefe kesinlikle doğru. Ancak eğer uzun-vadeli konuşuyorsanız, kral olan fikirlerdir.” Danışmanların çoğuna göre akılda tutulması gereken bir diğer konu da aile şirketi olsun olmasın işlerini tamamiyle nakit para ekseninde döndüren bir şirketin, her ne kadar güvenilir bir görüntü verse de her zaman borçlarını mantıklı bir şekilde yöneten başka bir şirkete kıyasla çok daha güçlü ve sürdürülebilir sonuçlar elde edemeyebileceği gerçeğidir. Ve hatta bazen böyle bir senaryo mümkün bile olmayabilir! Ticari bir alışverişte satıcının şartlarından veya şirketin gayrimenkulünün değerinin kilidini açan bir mortgage sözleşmesinden ya da mevcut nakit akışındaki mevsimsel çalkantıları dengelemek için kullanılan bir banka kredisinden kaynaklanan diğer insanların parasını kullanıyor olmanın verdiği sıkıntı, en muhafazakar yöneticileri bile aşırı bir baskı altına alır. Tüm borçlar eşit yaratılmamıştır Aspen Family Business Group’un Texas-merkezli bir aile şirketi danışmanlığı kurumu olan Fort Worth’dan Sam Lane, “Bizler genellikle borç terimini her türden ‘borç’ için kullanırız. Bu aslında hiç de doğru değildir. Zararları karşılamak için alınan borç vardır ancak bu, ekipmanların finansmanında kullanılan veya talebi körüklemek için alınan borçla bir değildir. Bunlar fevkalade farklı türden şeylerdir” diyor. Peki büyümeden ne haber? Uzun vadeli borç almaya ihtiyaç duymayacak şekilde çok az şirket bir rakip şirketi satın alabilmek, yeni bir fabrika kurmak ya da mevcut bir üretim tesisini modernize etmek için gerekecek finansmana yetecek derecede nakit üretebilir. Bankalara veya Wall Street’e gidemeyebilirler; ancak satıcı finansmanı, sigorta poliçesine karşılık borç alma ve faktoringe verilen alacaklar gibi diğer kaldıraç türlerinden faydalanabilirler. İskandinavya’nın en büyük endüstriyel holding şirketi olan Wallenbergs’in Investor AB’si satınalma furyası sırasında Economist’te de dikkat çekildiği üzere, bu anlaşmalarda aşırı yavaş kalmak ve nakit paranın üzerine oturmakla kıyasıya eleştirilmişti. Ancak bu şirketin aile-kontrolündeki konumu sayesinde Investor, kendi stratejisine bağlı kalmayı sürdürebilmişti. Bu makalede Investor’ın “başka bir şirket tarafından satın alınması neredeyse imkansız olduğundan dış dünyadaki yatırımcılardan gelen baskıya direnebildiği” söyleniyordu. Ancak Wall Street yatırımcılarının mütemadiyen çeyrek dönemlik karların yüksek çıkmasını talep ettiği bir iklimde aile şirketlerinin avantajlarına rağmen aile şirketi liderleri aile şirketi olmayan şirketlerin CEO’larının endişelenmek zorunda olmadıkları bazı meydan okumalarla yüzleşirler. Pa., Hatfield’daki Laminators Inc.’nin CEO’su ve başkanı olan David Thompson, geçen yıl bilançolarında gerçekleşen büyük bir değişikliği açıklarken bunlardan en yaygınına işaret ediyordu; “Oldukça köklü bir zarar azaltıcı önlemler setimiz vardı ancak babama göre o ancak nakde dönülmesi için kullanılacaktı. Ben ve kardeşlerimden ikisi bu şirketi satınalmak için elimizdeki hisse senetlerini teminat gösterip kredi almıştık.” Bu aslında 40 yıldan uzun bir süre içinde bu şirketin aldığı ilk ciddi miktarda borçtu. Borç durumunuzu takip edin; yaşam tarzınızı frenleyin Barret, “Aslında en iyi yaklaşım, ne çok fazla nakit tutmak ne de aşırı borçlanmaktır” derken nakit pozisyonu hakkında en yaygın benimsenen muhteşem bakış açısını özetliyordu. Jack Mitchell, bu konuda ilk elden bilgi sahibi. Kendi ailesinin şirketinin 1989-91 resesyonunda karşılaştığı faciayı güç bela atlatabildiğini ve bir daha tekrarlanmaması için gerekli tüm adımları attığını söylüyor. Connecticut’da üst sınıf bir moda perakendecisi olan Mitchells/Richards’ın ikinci-kuşaktan sahibi ve CEO’su olan bu zat, tüyler ürpertici bir hikaye anlatıyor: “Resesyon başladığında borç içindeydik. Nakit seviyemizi arttırmak için mağaza satışlarımızı ivmelendirmek zorundaydık. Markamızla taban tabana zıt olmasına rağmen acilen nakde ihtiyacımız vardı.” Ailesinin kendisini böylesi bir pozisyonda bulmasının nedeninin tam da resesyon başladığında Conn., Westport’daki orjinal mağazasını büyütmeye başlamış ve hemen bitişiğindeki birkaç gayrimenkulü satın almış olmasında yattığını söylüyor. Mitchell, o günleri halen şu sözlerle anıyor: “Danışma kurulumuzdan artık kesinlikle daha fazla borç almamamız ve acilen giderlerimizi kısarak, nakit biriktirmemiz gerektiği yönünde telkinler gelmişti. Bu cevaptan bir süreliğine hiç hoşlanmamıştım ancak o tavsiyelere uyduğum için bugün çok mutluyum.” Bugün Mitchell “Artık üç C’ye inanıyoruz: Müşteriler (Customers), toplum (Community) ve nakit (Cash)” diyor. Bu şirketin bazı gayrimenkul borçları olduğu ve satıcılarıyla mümkün olan en uygun şartlarda çalıştığı doğru ancak faaliyetlerini finanse etmek için temel olarak kendi nakit akışına güveniyor. Her ne kadar Mitchell, 2005 yılında Long Island’daki Marsh’s isimli perakendeciyi satın almalarının detaylarına girmese de bu alışveriş yüzünden bilançolarına dikkate değer bir borç yükünün eklenmediğini söylüyor. Mitchell, ayrıca kendi şirketinin diğer aile şirketlerince yaygın bir şekilde düşülen tuzağa da düşmediğini söylüyor; aşırı nakit dağılımı. Her ne kadar bu şirkette aralarında Jack’in kardeşi Bill ile eşi Linda’nın yanısıra gelecek kuşaktan dört üyenin de bulunduğu yedi aile üyesi çalışıyor olsa da Jack Mitchell, “Elimizdeki nakit parayı bir yedek akçe olarak tutmaya çalışıyoruz” diyor. Bu mağazaların müşterilerinin çoğu artık alışverişlerinde Main Street müdavimleri kadar dikkatli davranan Wall Street’çiler olduklarından, bu uygulama geçtiğimiz aylarda bir hayli işe yaramış. Mitchell, “Maalesef ki her sabah yataklarından kendilerine bir kaşmir kazak satın almak fikriyle kalkmıyorlar” diye serzenişte bulunuyor. Aile şirketi danışmanı Sam Lane, birden fazla neslin bir arada çalıştığı şirket ailelerinin çoğunda “İşte bırakılan paranın patronun cebine atamayacağı para olduğuna dair güçlü bir dinamik” olduğunu söylüyor. Ayrıca şirket harcamalarında da çok cimriler diye ekliyor ve “Pek çok aile şirketinde külüstür ekipmanlar ve buna benzer şeylerle karşılaşabilirsiniz” diyor. Ancak 1995 yılında ikiz erkek kardeşi Scott ile birlikte Atlanta merkezli bir sağlık bakımı kaynak yönetimi şirketi olan Coalition America’yı kuran Sean Smith, çok sayıda aile şirketi sahibinin şirketlerini sanki özel kumbaralarıymış gibi kullandığını söylüyor. Smith, “Sahipleri için gerçekten birer yaşam tarzı işi haline gelmiş çok sayıda aile şirketi tanıyorum. Bu şirketlerinin üzerine şirket açısından hiç bir değer ifade etmeyecek arabaları, evleri, villaları ve diğer pek çok şahsi yaşam tarzı zevk araçlarını yapıyorlar. Bu şekilde ise kendi yaşam tarzlarına lüks katmaktan başka bir şey yapmamış oluyorlar” diyor. Smith ikizler, müşterilerinin sağlık bakım giderlerini yönetmelerine yardımcı olan Coalition America’yı kurduklarında henüz 26 yaşında olmalarına rağmen Sean Smith, “Bu şirkete daima iş gözüyle baktık. Şirket üzerine yapılmış tek bir arabamız bile yok” diyor. Bu bakımdan Lane, aile şirketi olmayan şirketlerin aile şirketlerine karşı bir avantajları olduğuna dikkat çekiyor. “Aile şirketi olmayan bir şirkette yöneticiler bunu [şirketin kasasından para çekmeyi] yapamaz. Maaşlarını ve primlerini alırlar hepsi o kadardır. Başka türlü hiç bir şekilde para çekemezler” diyor. Eğer bunu yapmayı denerlerse de tıpkı Merrill Lynch’in eski CEO’su John Thain’in sadece ofislerin yenilenmesine 1.2 milyon dolar harcadığının kamuoyuna yansıtıldığında düştüğü durum gibi müthiş itibar kaybederler. Smith, ikiziyle kendisinin nakit paranın kıymetini daha annelerinin dizindeyken öğrendiğini söylüyor. “Annemin indirim günleri dışında herhangi bir şey satın alması çok nadirdi. Üç ya da dört yaşımdan itibaren kendime ait bir mevduat hesabım olduğunu hatırlarım. Bankaya gidip veznedarın önüne 35 sent uzatıp sonra hesap defterimdeki paranın 1.60 dolardan 1.95 dolara yükseltilip yükseltilmediğini kontrol ettiğim günleri hiç unutmam” diyor. Sean Smith, her ne kadar kendi yaşam tarzlarını finanse etmek için şirketin fonlarına el sürmeseler de şirket içinde aşırı nakit akışı tutmanın gerekli olmadığına da inandıklarını söylüyor. Onun yerine her yıl prim ödemeyi ve bunu yıllara yaymayı tercih ediyorlar. Smith, “Şirketin yüzde 100’ü bana, kardeşime, ve aynı zamanda hissedar olan çalışanlarımıza ait ve bu arada son 14 yıl içinde kendi portföyümüzü çeşitlendirmek için şirketten yeterince sermaye çekebildik” diyor. Smith kendi şahsi finansmanlarını şirketten karşıladıklarını ancak tamamen ona bağımlı olmadıklarını söyleyerek, “Eğer bu şirket yarın ortadan kayboluverse elbette sıkıntıya girerim ancak istediğim türden yaşam tarzını yine de sürdürebilirm” diyor. Smith kendi felsefesini anlatmak için bir kumar benzetmesinden faydalanıyor; “Birikmesi için şirkette nakit bırakabilirdik ama bu Vegas’a gitmenin bir başka türü olurdu. Eğer kardaysanız hepsiyle mi oynarsınız yoksa paranın bir kısmını cebinize mi atarsınız? Eğer masada yeterince uzun süre oturmuşluğunuz varsa o zaman büyük bir ihtimalle kazandıklarınızın bir kısmını cebinize atmak isteyeceksinizdir” diyor. Ancak bu arada Smith’lerin şirketinin sermaye-yoğun bir şirket olmadığına da dikkat edilmesi gerekir. Evet ortalama her ay 100 çalışana maaş ödemek ve IT yatırımlarını sürekli yapmak zorundalar; ama diğer pek çok şirketin aksine ne ekipmanları ne envanterleri ne de nakit tuzakları yok. Smith ve erkek kardeşinin nakit paraya karşı olan güçlü duyguları onların geçen yıl Sean Smith’in deyimiyle daha şimdiden kendini amorti eden stratejik bir adımla National Preferred Provider Network isimli şirketi satın almak için gereken 25 milyon dolar tutarındaki finansmanı bulmak amacıyla kredi piyasalarına balıklama dalmalarına engel olmamış. Smith, “Sonuçta mükemmel bir şirket satın alma operasyonu gerçekleştirmiş olduk. Sadece müşteri tabanımızı genişletmekle kalmamış aynı zamanda müşterilerimize sunabileceğimiz büyük bir sözleşmeli tedarikçiler havuzuna da sahip olmuştuk. Hizmet platformumuzu olağanüstü büyütmemizin yanı sıra toplam gelirlerimizde ve EBITDA rakamlarımızda da müthiş bir artış yakaladık” diyor. Sean Smith, bu şirket satın alma operasyonunu GE Capital’den sağladıkları beş-yıllık tahvil ihracıyla finanse etmeyi tercih ettiklerinden piyasaya ekstra hisse senedi sürerek öz kaynaklarını sulandırmamış olduklarını söylüyor. Smith, “Daha ilk yılın sonunda bu borcun neredeyse üçte birlik kısmını ödeyebilme başarısını gösterdik. Takvimin bir hayli ilerisindeyiz” diye ekliyor. Mali disiplin Lane’e göre Smirh biraderlerin deneyimi bu kuralı ispatlayan bir istisna olabilir. Bu danışman “Borç sınırlarında faaliyet gösterirken gerçek bir yarış atına sahip olmanız gerekir. Borç servisini geride bırakabilmek için olağanüstü yüksek bir büyüme oranına sahip bir endüstride çalışıyor olmanız ya da aynı özelliğe sahip bir şirket işletiyor olmanız şarttır. Aile şirketlerinin çoğunda ise bu özellik yoktur. Gırtlaklarına kadar kaldıraç kullanmış pek çok aile şirketi biliyorum ancak maalesef ki çok azı yüksek-performanslı şirketler sınıfında” diyor. Barret özellikle de bugünlerde ihtiyatı elden bırakmamak gerektiğini söyleyerek, “Eğer bugün zora düşmüş şirketlere bir göz atarsanız bunlardan çoğunun operasyonel bazda başlarının çaresine bakabilecek durumda olmalarına rağmen, çok yüksek derecede kaldıraç kullandıklarından, ödemeleri gereken yüksek meblağlar yüzünden zorlandıklarını görürsünüz. Artık başka gösterecek teminatları kalmadığından ya da bankaların isteksizlikleri yüzünden bu borçlarının vadelerini de yeniden uzatamıyorlar” diyor. Babasının geçen yılki şirket satın alma operasyonundan sonra Thompson’un zihnini kemiren de zaten bu tip bir senaryo. Baret, “Dünyanın geri kalanı gibi biz de artık kıvranmaya başlayacağız” diyor. Laminators Inc. isimli şirketi iki ayrı piyasada faaliyet gösteriyor. Bir dağıtım ağı tarafından Western Hemisphere’de satılan ve genellikle emlakçıların kullandığı türden plastik ve metal karışımı bina dışı tabelaları üretiyorlar. Laminators ayrıca ticari binalardaki dekoratif duvarlarda kullanılmak üzere kompozit paneller de üretiyor. Gelirler bu iki farklı iş kanalı arasında eşit olarak dağılıyor. Ancak her iki kanalda mevcut ekonomik krizden etkilenmiş durumda. Thompson, “Çalışanlarımızdan bazılarını işten çıkarttık, haftalık çalışma saatlerini 32’ye çektik ve büro elemanlarının maaşlarından yüzde 10 kesinti yaptık. Tabii ki hoş değil ancak erkenden ve doğru bir şekilde harekete geçerseniz çok büyük bir uçuruma yuvarlanmaktan kurtulabilirsiniz” diyor. Thompson, bu şirketin yaz aylarında genellikle 90 kişiyi istihdam ettiğini söylüyor. Kış aylarında ise işler yavaşlıyor ve bu firma havaların soğumasıyla rahat bir nefes alacak. Laminators geçen aylarda iki kişiyi işten çıkartarak çalışan sayısını 75’e indirmişti. Bu şirketin borçları gelecekte büyümesini engelleyebilir bilhassa Thompson’un ekonominin toparlanmasıyla en fazla ümit bağladığı ürün hatlarından bazılarının büyümesini. Bu arada şirket sahiplerinin kar payı dağıtma yeteneklerini kısıtlayacağına da hiç şüphe yok. Thompson, “Rasyolarımız belirli bir tetiklenme noktasının üzerine çıkıncaya kadar bizler şirket sahipleri olarak vergilerimizi ödeyerek dağıtım yapmaya devam edebiliriz. Ancak bu tetiklenme noktasının üstüne çıktığımız anda banka hasılatımızın yüzde 25’ine kredinin ana para tahsilatı olarak el koyacak” diyor. Mevcut ekonomik şartlar yüzünden Thompson gibi pek çok şirket nakit-merkezli stratejilere yöneliyor. Barrett, “İnsanlar artık nakit paralarını muhafaza edebilmek için ellerinden gelen her şeyi yapıyorlar. Envanterlerini azaltıyor, insan sayılarını kısıyor ve kredi bulmaya çalışıyorlar. Müşteriler tarafında ise ya kredilerini keseceksiniz ya da onları hayatta tutmak için borçlarını erteleyeceksiniz. Şirket sahipleri kendi tedarikçileriyle şartları iyileştirmek için birlikte kafa patlatırken bankalarla da finansal rasyolarının kendi kredi limitleri dahilinde kalabilmesi için savaş veriyorlar” diyor. Barrett çok daha sofistike bir seviyede ise “Vergi iadeleri de bir tür nakit kaynağıdır. Bu alanda oynanacak çok yer var ve muhasebeciler bu hususları gayet iyi bilirler” diyor. Bazen gereksiz bir kuruntu ve aşırı bir disiplin olarak görülse de aile şirketlerinin kumbaraya zaman zaman nakit para atmalarının belirli avantajları olduğuna hiç kuşku yok. Lane’in gözlemlerine göre “Herşeye rağmen müşterilerimin yaklaşık üçte birinin ufak tefek kredi borçları dışında ciddi bir borçları yok. Ve geceleri deliksiz bir uyku çekebiliyorlar”. Jack Mitchell, “Ortada yeni bir gerçeklik duruyor ve bizim kendimizi ona göre konumlandırmamız şart. Şirketimizi dördüncü kuşağa aktarabilmenin başka bir yolu da yok” diyor. (Uzun-vadeli kredi kullanmadan rakip bir şirketi satın alabilecek veya yeni bir fabrika kurabilecek ya da mevcut bir üretim tesisini yenileyebilecek kadar serbest nakit üretebilen şirket sayısı çok azdır.)