Perakende bankacılıktaki son yenilikler ve gelişmelerin masaya yatırıldığı zirvede Peppers&Rogers Group Finansal Hizmetler sektöründen sorumlu yönetici ortağı Tunç Akyurt da perakende bankacılıktaki son trendler hakkında bilgi verdi…

Son dönemlerdeki yasal düzenlemelerden etkilenen perakende bankacılık, 2014 yılı içerisinde önemli karlılık kayıpları yaşamaya devam etti. Bu duruma artan rekabet ortamı ve yüksek hissedar beklentileri de eklendiğinde, mevcut iş yapış şekillerinin yeniden sorgulanması ve fark yaratacak çözümler geliştirilmesi ise kaçınılmaz oldu. İşte Dubai’de düzenlenen ve birçok deneyimli üst düzey bankacıyı bir araya getiren “EFMA 2014 Perakende Bankacılık Zirvesi”, bankacılık sektöründeki son trendler masaya yatırıldı.
Zirvede konuşan Peppers&Rogers Group Finansal Hizmetler sektöründen sorumlu yönetici ortağı Tunç Akyurt, perakende bankacılık alanındaki dört önemli gelişim noktası bulunduğunu söyleyerek bu alanlarda yetkinliklerini geliştirmeyi başaran bankaların, hem karlılıklarını yeniden artıracağını hem de müşterilerine daha iyi bir deneyim sunacaklarını vurguladı. Akyurt, Peppers&Rogers tarafından yapılan analizler doğrultusunda perakende bankacılıktaki 4 önemli gelişim noktası hakkında bilgi verdi:

1. Etkin ve doğru satış yönetimi

Yapılan analizler, bankacılık ürünlerinin %90’a yakınının müşteri talebi ile satıldığını gösteriyor. Bu durum doğal olarak çapraz satış oranlarının ve orta vadede karlılıkların olumsuz etkilenmesine yol açıyor. Özellikle müşterilerin ana bankası olmak için gerekli olan ürünlerin de proaktif satış gerektiren ürünler olduğunu gözlemliyoruz. Örneğin, her iletişimin bir satış fırsatı olduğu gerçeğini temel alırsak, şube içi iletişimlerde bu fırsatın yeterince değerlendirilemediği görülüyor. Gözlemlerimiz sonucunda ortalamada her 100 satış görüşmesinden yalnızca %5-6’sında satış personelinin proaktif olarak müşterilerine ürün önerdiği görülüyor.

Hayata geçirilecek bir satış etkinliği programı içerisinde yer almasını önerdiğimiz çalışmalardan bazıları: Satış tekniklerinin geliştirilmesi, iyi ve kötü performans gösteren 20%’lik personele yönelik motivasyon toplantıları, sistematik şube satış toplantıları, sat-kazan ve benzeri yeni satış prim yöntemlerinin test edilmesi, etkin ve yalınlaştırılmış anlık performans raporlama, başarılı-başarısız personelden oluşan küçük ekipler kurulması ve başarılı örneklerin uygulamalı paylaşımı.

Bu alanda atılacak doğru adımlar, asgari sistem geliştirme ve ek maliyet ile yüksek satış performansı ve karlılık elde edilmesini sağlayacaktır.

2. Büyük Veri ‘Big Data’

Müşterilerin farklı boyutlardaki bilgileri günden güne artarak bankaların temel problemlerinden biri haline geldi. Özellikle sosyal medya, kişilerin ihtiyaç ve davranışlarına yönelik birçok bilgiyi barındırdığından, bankaların bu bilgilere erişerek pazarlama aktivitelerinde kullanma isteklerini artırıyor. Bir bankanın veri katmanlarına bakacak olursak, öncelikle ürün ve finansal bilgilerin tutulduğu kaynak sistemlerin yer aldığını görüyoruz. İkinci olarak 2000’li yılların başında gelişmeye başlayan “Müşteri İlişkileri Yönetimi” katmanı, iletişim bilgilerini barındırıyor ve halen pazarlamaya en fazla katkıyı sağlayan alan olarak öne çıkıyor. Üçüncüsü müşterilerin banka kanallarındaki davranışlarını yöneten kanal ve işlem verileri. Sonuncusu ise “Sosyal Veri Katmanı” olarak ifade edilen ve sosyal mecralardaki yorumlarımız, paylaşımlarımız ve davranışlarımızı yansıtan veriler.

Günümüzde ‘Büyük Veri’ konseptinin birçok banka için 4. katman olan sosyal veri alanında atılımlar yapmak olduğunu gözlemliyoruz. Ve bankaların ilk olarak kanallarındaki mevcutta kullanılmayan işlem verilerinin etkin kullanılmasına odaklanmaları gerektiğini düşünüyoruz. Yaptığımız bir analiz, farklı kanallarda (ATM, Çağrı Merkezi, Internet Bankacılığı, Mobil Bankacılık) üretilen işlemler verilerin % 80ve üzerinin pazarlama ve raporlama aktivitelerinde kullanılmadığını gösteriyor. Bununla birlikte, müşteri eşleşmelerinin oldukça zor olduğu ve metin bazlı müşteri yorumlarının deşifre edilerek anlamlı bulgular edinilmesine odaklanan sosyal veri alanındaki atılımların ikinci planda değerlendirilmesi daha verimli olacaktır.

3. Çoklu kanal mükemmelliği

Gelişen kanal yetkinlikleri, şubesiz bankacılığın geleceği ve önemi açısından önemli sonuçlar ortaya koyuyor. 2016 yılında toplam bankacılık işlemlerinin (finansal ve finansal olmayan) % 60 ve daha fazlasının mobil bankacılık üzerinden gerçekleşecek. Bu durum, hem dijital kanalların müşteriler tarafından benimsendiğini hem de bu kanallardaki işlem adetlerinin geleneksel kanallara oranla oldukça fazla olduğunu gösteriyor.İnternet bankacılığı uygulamasına başlayan bir müşterinin şube bankacılığına kıyasla 3 kat daha fazla işlem yaptığı, mobil bankacılık uygulamasına geçen bir müşterinin ise internet bankacılığına kıyasla 3.5 kat daha fazla giriş yaptığı ortaya çıkıyor.

Dijital kanallarda verimliliğin artırılması için ilk adım, müşterilerin kanallardaki beklentilerini iyi analiz etmek olmalı. Günümüzde bankaların temel kanal geliştirme odak noktası, farklı kanallardaki işlem setlerinin artırılması yönünde. Bu durum hem BT geliştirme maliyetlerini artırıyor hem de çözümlerin hızlı bir şekilde hayata geçirilmesini engelliyor. Örneğin, konut kredisi ürünü için müşterilerin temel ihtiyacı ilk aşamada doğrudan bir sorumlu ile iletişim kurmakken birçok banka internet sitesinde konut kredisi başvurusu alıyor. Bu başvuruların tamamlanma oranlarına bakıldığında performansın oldukça düşük olduğu görülüyor.

İkinci önemli adım ise doğru ölçüm yapabilme ve aksiyon alabilmeyi mümkün kılmak için kanallardaki işlemlerin tekilleştirilmesini sağlamak. Birçok kanal, özellikle finansal olmayan işlemler için kendi veri kodlama yapılarını kullanıyor. Ortak bir tablo yapısı ile işlemlerin tekilleştirilmesi, kısa süre içerisinde finansal etkisi yüksek hızlı satış/pazarlama kazanımları elde edilmesine öncü olacaktır.

4. Şube verimliliğinin artırılması

Bireysel bankacılık üzerindeki karlılık baskısı, yüksek maliyet ile faaliyet gösteren şube yapılarının da daha verimli modeller ile çalışması gerektiğine işaret ediyor. Banka şubelerinin kar elde etmeleri için ürün satışı gerçekleştirmeleri gerek. Ürün satışını etkin olarak gerçekleştirmek için ise şube personelinin satış faaliyetlerine gereken zamanı ayırabilmesi şart. Günümüzde şube personelinin yalnızca %40’ının doğrudan satış sorumluluğu olan rollerde olduğunu görüyoruz. Bunun da ötesinde satış rolleri zamanlarının yalnızca %50’sini satışa yönelik aktivitelerde geçiriyor. Geri kalan zamanda ise müşterilere mevcut ürünleri hakkında hizmet sunma, satış operasyonlarını gerçekleştirme ve genel müdürlük birimlerinin raporlama taleplerini gerçekleştiriyorlar.

Şube verimliliğinin artırılması için iyileştirmeye gelirleri doğrudan etkileyen satış personelinden başlanması gerektiğini düşünüyoruz. Bu doğrultuda alınabilecek aksiyonların başında da satış operasyonlarının şube operasyonun yetkililerine devredilmesi, formların yalınlaştırılması, manuel ve mükerrer bilgi girişlerini en aza indirecek dolu formların sistem tarafından üretilmesi ve hizmete yönelik işlemlerin şube içi alternatif kanallara yönlendirilmesi geliyor.