Yazdır
VOLKAN KARSAN – FINANSINGUNDEMI.COM / KAZANDIRAN SOHBETLER
Ülkemizde üniversite eğitimi alanların çoğu diplomalı işsizler ordusuna katıldıkça iş dünyasında da donanımlı çalışan arayışı daha da artıyor. Deneyim ve iş yeri eğitimlerinin yanı sıra koçluk ve mentorluk da iş dünyasının ayrılmaz bir parçası.
Uluslararası düzeyde çok başarılı bir koç ve mentor olan Arzum Akduran Köseoğlu ile iş dünyasının bu tür ihtiyaçları ve çalışanların gereksinimi olan gelişimleri konuştuk. Avrupa Konseyi içinde yer alan Liderlik Akademisi'nde de koç yetiştiren Köseoğlu’nun yanıtları şöyle...
“BÜTÜN HAYATINI MEMUR OLACAĞIM DİYE PLANLAYAN, ASLA GİRİŞİMCİ OLMAYACAĞIM DİYEN BİRİ OLARAK BİR BAKTIM Kİ ŞİRKET KURMUŞUM”
- Sayın Köseoğlu bu çalışmalarla başarılara uzanan yolda eğitiminizi ve kariyer geçmişinizi dinleyebilir miyiz?
- Galatasaray Lisesi’nden 1992 yılında mezun oldum, yatılı okudum. Bunun benim bu kişi olmama ve iş hayatıma çok büyük katkısı ve etkisi var. Üniversitede ekonomi okudum ama bu dalda hiçbir zaman hiçbir şey yapmadım. Bütün arkadaşlarım teker teker bankalara, audit firmalarına yerleşirken ben çoktan Alarko Turizm grubunda, üniversite ikinci sınıfın ortasında, adı yarı zamanlı, ruhen tam zamanlı işime başlamıştım bile.
Alarko Holding çok büyük bir okuldur bütün çalışanlar için ama benim gibi genç bir insan için öğrenmeye de açsanız, çok imkan sunan bir şirkettir.
Pazarlama, müşteri ilişkileri, ürün yönetimi, işletme, operasyon, bütün bu alanlarda çalıştım, geliştim.
Hatta müşteri ilişkileri yönetimi Türkiye'de nispeten çok yeniydi ve daha ziyade ürün yönetiminde kullanılırdı. Bu alanda bilimsel çalışan sektöründeki ilk firma olduğumuza inanıyorum.
Çok gençken beni Harvard Business School'un Türkiye'ye gelen hocasının bir haftalık eğitimine göndermişlerdi. Ben de hem öğrendim, hem çok keyif aldım, hem üzerime düşeni yaptım. Ancak bu öğrenme açlığıyla öyle bir zaman geldi ki başka bir hayal kurmakta olduğumu fark ettim ve bu noktada şirketten ayrılmayı seçtim.
Ben tam bir netlikle hangi alanda çalışacağıma dahi karar vermeden ayrıldığım şirketim yeni açılacak bir merkezleri için danışman kapasitesinde hizmet vermeye devam etmemi önerdi.
Yeni açılacak organizasyonun, sistemlerinin, hizmet tasarımının, müşteri deneyimi tasarımının, bu tasarımın paralelinde gelişecek organizasyonel düzenin, gerekli kültür eğitimlerinin sağlanması için çalışmaya ve eğitimler vermeye başladım.
Bütün hayatını memur olacağım diye planlayan, yani aybaşı eve girecek parayı bilerek risksiz yaşayacağım, asla girişimci olmayacağım diyen biri olarak bir baktım ki şirket kurmuşum.
Bu şekilde bir danışmanlık, eğitim ve koçluk organizasyonum oldu. Çeşitli otellere, sonra o dönemde kurulma aşamasında olan Kanyon gibi alışveriş merkezlerine danışmanlık verdim. Gitgide sektörler çeşitlendi ve hazır giyim, mağazacılık sistemi ve üretim konularına da yöneldim. Yaptığım işe o dönemler ‘brand delivery’ diyordum. Bunu da internetten araştırarak bulmuştum. Bir müşteri deneyimi tarzından yola çıkarak brand purpose (marka vaadi) ve o marka vaadinin hayata geçirilebilmesi için uygun bir organizasyonel tasarım yapmak, kurum kültürü oluşturmak ve bu kurum kültürünü aktarmak gereken bir şekilde çalışıyordum.
Bu kapsamda üç bacaklı bir model tasarlamıştım. Onu bir dış tedarikçi olarak tasarlayıp, şirketlere hazırlayıp, bu doğrultuda insan kaynakları ve müşteri ilişkileri departmanlarını oluşturup, gereken birimleri kurup, ilgili eğitimleri verip, sistemleri oluşturup teslim ediyordum.
Koçluktan önce ilk yaptığım iş bu aslında. O zaman verdiğim hizmette danışman kapasitesinde, hizmet kurulumu ve onun teslim edilmesi ve sürdürülebilirliği için gerekli eğitimlerin verilmesi ile kendimi atıl yapmak istiyordum, başarı algım oydu.
Kendimi atıl yapabilirsem, organizasyonu kendi ayakları üzerinde bu aktardığım konular açısından ayakta duracak hale getirebilirsem başarı hedefimi gerçekleştiriyordum. Çok keyifli bir şekilde devam ediyordum ama sektörler geliştikçe kendimi böyle 30 yaşlarının başlarında genç ve profesyonel bir kadın olarak masanın karşı tarafında, bir markayı, bir şirketi, bir üretim ağını ve mağaza zincirlerini yoktan var etmiş kişilere danışmanlık yaparken buldum.
“ARAŞTIRIRKEN METODOLOJİLER ARASINDA KOÇLUK DİYE BİR YÖNTEMİN VARLIĞINI ÖĞRENDİM, BEN DE KOÇ OLMAK İSTEDİM”
- Artık koçluğa geçiş yaklaşıyor tahminimce?
- Evet, zaten kendime belirlediğim başarı kriteri de, alanı pek bilmeden dahi koçluk prensiplerine uyumluymuş. Ayrıca çalışma modelimde iki şey benim içime sinmedi. Danışmanlık dili benim karakterime uymadı çünkü danışmanın ‘Siz bunu böyle yapacaksınız, bunun doğrusu bende’ demesi gerekiyor. Bu da değerlerime uymadı, hayat görüşüme uymadı.
Böylece ben başka metodolojiler aramaya başladım ve ilerlerken şunu da görmüştüm. Çok girişimci liderlerin, diyelim ki aile şirketlerinde, o kurumsallığı sağlayıp bunu sürdürülebilirlik çerçevesinde, miras aktarımı yoluyla, kurdukları organizasyonla ikinci, üçüncü kuşaklara aktarabilmelerinin ve bu düzeni oluşturabilmelerinin önündeki engel genelde ne yapacaklarını bilmemeleri değildi. İçlerindeki iç engellerdi. Mesela ikinci jenerasyona güvenmek istiyor ama güvenemiyor. Bu, bir liderin kendi içine doğru yapması gereken bir yolculuk.
Ne yapması gerektiğini bilmesi, gençlerle bir araya geldiğinde onlara karışmamaya, gençlerin kendi fikirleriyle gelmesine, onun da bunları kabul etmesine yetmiyor. Dolayısıyla ben araştırırken metodolojiler arasında koçluk diye bir yöntemin varlığını öğrendim. Bu benim üzerimde çok dönüştürücü oldu. Ben de koç olmak istedim.
Ben bir organizasyonun dönüşümüne çoktan tutkulu, buna eşlikçilik etmeye karar vermiş biri olarak elimdeki yöntemler yetmediği için yöntem araştırırken koçluk tekniğini buldum. Ve kendimi bu alanda eğitmeye ve koçluk eğitimleri almaya başladım. Birçok konuda derinleştim aslında. Bu meslek kendine bakmayı, gelişmeyi, kendini tanımayı istemeyi çok gerektiriyor.
Çünkü insanla çalışırken, ‘kendi olduğumuz insanı anlamazsak’ çok önemli bir bilgi eksiğiyle yola çıkmış oluyoruz. İnsan gelişimini anlamak uğruna elimizdeki en iyi malzeme kendimiz. Dolayısıyla ben birçok metodolojiyi ve tekniği merak ettim. Bunları kendi üstümde kullandıkça yapmayı öğrendiğim meslek de daha becerilebilir hale geldi.
20 sene önce ilk bireysel koçlukla, sonra da liderlik gelişimi için de liderlerle çalışmaya başladım. Daha sonra da organizasyonlara yani asıl tutkumun olduğu alana eğildim.
“AMA ZATEN BEN ÖNCELİKLE SİSTEM VE ORGANİZASYONA TUTULMUŞTUM, BİREYSEL KOÇLUK, İŞİN ABC’Sİ OLDUĞU İÇİN ORDAN BAŞLAMAK ELZEMDİ”
- Bu dönemden sonra sanırım takım ve kurum çalışmaları başlıyor değil mi?
- Birden fazla kişi birlikte çalıştığı zaman, onların iç engellerini anlamasına ve kendi takım dinamiklerini fark ederek bu organizasyonel adaptasyona onları götürecek yeni dinamikleri oluşturmalarına, bunun için gerekli iletişimi kurmalarına nasıl yardımcı olabilirim diye düşünmeye başlamak da kaçınılmaz. Ama zaten ben öncelikle sistem ve organizasyona tutulmuştum, bireysel koçluk, işin ABC’si olduğu için ordan başlamak elzemdi.
Halihazırda, aynı zamanda 15 senedir de bu mezunu olduğum okullardan ikisinin de fakülte üyesiyim.
Mesleğimi hem kurumlarda icra ediyorum, hem de bir bireysel koçluk okulunun ve organizasyonel sistemik takım koçluğu okulunun uluslararası fakülte üyesi olarak, dünyada bu işi yapmak isteyen başka insanları da eğitmeye devam ediyorum. Eğitmek çok özel bir yol. Yaptığınız işi, aynı zamanda başkalarını da eğiterek derinleştirmeyi seçtiğiniz zaman birçok açıdan gelişmiş oluyorsunuz ve hep anda kalıyorsunuz.
Bir kere doğru uygulamaları yapmak için, etik anlamda kendinizi geliştirmek adına sorumlu hissediyorsunuz. İkincisi de bence bir işi en iyi anlamanın yolu anlatmak. Dolayısıyla başkalarına anlatırken kendi yaptığım işi de daha çok anlamlandırıp daha çok anlıyorum.
“BEN ŞİMDİ ÜST DÜZEY KOÇLUK YAPIYORUM VE ÇOK DERİNDE BİR DÖNÜŞÜM HEDEFLEYEREK KİŞİYE EŞLİK EDİYORUM
- Bu mesleği neden günümüz dünyasında önemli ve gerekli görüyorsunuz. Neden iş dünyasında bu önemli?
- Öncelikle mentorluk ve koçluğu birbirinden ayrıştırmak istiyorum.
İnsan gelişimini, iş dünyası çerçevesinde ve kurumsal dünyada sınırlarsak, kurum gelişimine, lider gelişimine, hizmet eden birkaç teknik var.
Bunu büyüterek tutarsak terapiyi de işin içine katabiliriz ama biz kurumlar alanında tuttuğumuz zaman, koçluk ve mentorluk ile danışmanlık ve eğitim dediğimiz birkaç alan var.
Eğitim bir kişiye bir şeyi nasıl yapacağını öğretmek. O bir parça daha net. Biz kişilere beceri öğretiyoruz. Örneğin geri bildirim vermeyi öğretiyoruz. Geri bildirim teknikleri neler, nasıl cümle kurarsan daha iyi geri bildirim verirsin, daha çok dinlenirsin.
Ayrıca performans yönetimi yapmayı öğretebiliriz bu konuda da danışmanlık var.
Performans yöntemi yaparken, performans görüşmesi yapmayı çalışanlara, yöneticilere öğretebilirsiniz ama yeterli olmaz bir de uygun sistemin kurulması lazım.
Bir, iki kişinin o şekilde görüşme yapması organizasyonda performans yönteminin yerleşmesini sağlamıyor. Uygun sistemler, uygun yapıların kurulması lazım. Bu danışmanlığın alanı.
Bir de koçluk, mentorluk var. Bu, öncelikle bireysel gelişime yöneliktir. Ama koçluk aynı zamanda sistemik takım ilişkilerine de yönelik olarak da kullanılan bir metodolojidir.
Mentor, bir kişinin gelişim yolculuğunda o kişinin geçtiği deneyimden bir şekilde daha önce geçmiş olan kişidir. Bu birkaç şey olabilir. Yani aynı pozisyonda olmuş olabilirsiniz.
Mesela aile şirketinde ikinci jenerasyondan olan ve birinci jenerasyondan liderliği devralmış biri başka bir aile şirketindeki bir ikinci jenerasyona mentorluk yapabilir, sektör ayrı olabilir.
Bu bağlamda işle ilgili olan her şey farklı olabilir ama deneyimde bir ortaklık var.
Bir örnek vermek gerekirse, liderlik basamaklarına yükselmeye çalışan biri, CEO koltuğuna hazırlanıyorsa başka şirketlerden CEO'lar ona mentorluk yapabilir.
Mentor bir şekilde ben böyle bir deneyim yaşadım deyip masaya elini koyan ama yine de iletişim içerisinde kendi fikirlerini empoze etmeden kendi deneyimini, paylaşma özgürlüğüyle mentorluk yaptığı kişiye aktaran, onun kendi cevaplarını bulmasında cesaretlendiren kişidir.
Koçluk ise karşısındakiyle aynı deneyimi paylaşmasına gerek olmadan bir kişinin farklı zihin yapılarını sorgulamayı, kendi sorunlarına bakarken, değişik düşünce yapılarıyla da düşünmeyi teşvik eden, çok yönlü sorgulamayı öğretmektir. Ben şimdi üst düzey koçluk yapıyorum ve çok derinde bir dönüşüm hedefleyerek kişiye eşlik ediyorum.
Yani koçlukta da bir derinlik farkı var. Daha genç çalışanlarla yaptığınız zaman bakış açılarıyla çalışırsınız. Vizyonunu açacak şekilde sorularla, yöntemlerle, bakış açısını çeşitlendirmesi ve kendisini sorgulaması için düşünme partnerliği yaparsınız. Bu yolda bir aynalık görevi görürsünüz.
Sorduğunuz sorular ve aynaladığınız gözlemlerinizle ona yardımcı olursunuz. Ama hiçbir şekilde ben böyle yaptım gündemi ortaya koymazsınız.
Daha ileri yıllarda daha tecrübeli liderlerle yapılan koçlukta ise çok daha derinde olan iç engellerle yani korkularla, hatta eski travmalarla, yani bugün belli bir şekilde davranmamızı etkileyen, davranışlarımızı yönlendiren tüm iç düşünce kalıplarımızla, onları masaya yatırarak, sorgulayarak çalışıyoruz. Çok derin bir çalışma biçimi.
“PSİKOLOJİK GÜVENLİK, KENDİNİZİ GÜVENDE HİSSETTİĞİNİZ BİR ORGANİZASYONUN YARATILABİLMESİYLE İLGİLİ”
- Neden iş hayatının bugünlerde buna ihtiyacı var?
- Bunu birkaç başlıkta kapsamlı bir şekilde cevaplamak istiyorum.
Bir kere bu dönüşüm, adaptasyon gerekliliği meselesine, bir pandemi öncesi bir de pandemi sonrası bakış açısıyla değinmek istiyorum. Pandemi öncesi liderlik ve organizasyonel gelişim koçluğu danışmanlığı yapan benim ve meslektaşlarımın deneyiminde önce şöyle bir süreç var:
VUCA dünya liderlik. VUCA, İngilizce bir akronim; Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Yani uçuculuk, belirsizlik, kompleks karışıklık, tahmin edilemezlik.
Başka bir deyişle bilinemezlikle ilgili her şeye değinen bir konu. Bu kavram aslına bakarsanız, Harvard Business Review'da bir dönem Amerikan ordusu kaynaklı bir makale olarak yayınlanan ve orada doğan bir kavram. Anlamı, askeri bir liderin bulunulan ortamda liderlik etmeye hazır olması ve var olan duruma alışık olmasının gerekliliğidir.
Liderin bu duruma çevik bir adaptasyon becerisi geliştirebilmesi çokça konuşulan, yazılan, istenen, zorlanan bir konu. Son zamanlarda özellikle ön plana çıkması ekonomik belirsizliğin, sosyo-kültürel belirsizliğin, savaşların ve bunun gibi olumsuzlukların olduğu bir ortamda ülke için gereklilik olmasıdır. Kaldı ki bir not girersek, bu Kovid öncesi dönem, son 2 senedir, Davos’ta geçtiğimiz sene ortaya atılan bir kavramla “çoklu kriz ortamı” (polycrisis)ndan bahsediyoruz.
1990 sonrasında da bir türlü durulamayan dünya düzeninin değişiklik sinyalleri vermeye başlaması, kurumsal organizasyonların çok büyük baskı altında kalması, bir anda dağılıvermesi, çöken finansal kurumların olması VUCA kavramını önemli kıldı. Büyük davalar, büyük meseleler, beklenmedik seçim sonuçları, göç, göçün ekonomik şartlarda ve toplumsal düzenlerde yarattığı değişiklikler, hepsi ortaya çıktı. Dolayısıyla kurumlar çok büyük bir baskı altında ve biz o VUCA meselesinden üst düzey liderlere bolca bahsediyoruz ve adaptasyon becerisinin geliştirilmesinin ne kadar önemli olduğunu anlatmaya çalışıyoruz. Ancak uzun süre liderler ve iş dünyası bu gerekliliğin aciliyetini kabul edemedi.
Arkasından Kovid geldi. Pandemi dönemini burada tekrar anlatmamıza gerek yok sanırım. Hiçbir insanın aklına gerçekten gelmeyecek şekilde, en komplo teoristi, fütürist gelecek tasarımcılarının bile hayal etmediği bir biçimde, aylarca bütün dünyada her şeyin durduğu, uçakların bile uçmadığı bir dönemde evlere kapanarak yaşadık.
Bu dönem iş dünyasına da müthiş bir etki etti ve aslında hiç beklenmedik bir şekilde çok “çevik” bir cevap verdi iş dünyası. Uzaktan çalışma, sonra hibrit çalışmaya geçiş, bir test verdik hep beraber. Bir şekilde uzaktan çalışma, uzaktan eğitim, uzaktan öğretim derken, bir anda dijital dünyada müthiş bir devrim oldu.
Zoom vs. gibi bazı uygulamalar müthiş bir adaptasyon becerisiyle, çok kapsamlı ürünlerle bizi uzaktan iş yapabilir hale getirdi. Pandemi dönüşü de bizim artık VUCA dememize gerek bile kalmadı.
Kovid gibi bir yaşanmışlıktan sonra hiçbir liderin, artık dönüşmek ihtiyacını duymayabileceğine ya da dönüşemeyeceğine dair bir şüphesi kalmadı. Fakat bununla birlikte başka bir durum da oluştu.
Bu kadar büyük belirsizliğin içinde birden kendini bulmanın ruhsal ağırlığı çok büyük. Hemen arkasından biz organizasyonlarda psikolojik güvenlikten ve kurumlarda ruh sağlığı gibi birtakım kavramlardan bahsetmeye başladık.
Bunların hepsi insanın iç dünyasını iyi anlaması ve iç dünyanın desteklenmesini gerektiren alanlar. Psikolojik güvenlik, kendinizi güvende hissettiğiniz bir organizasyonun yaratılabilmesiyle ilgili.
Bunun için danışmanların çalışması gerek, yani organizasyonların bunu kurabilmesi için gerekli yapıları, prosedürleri, ritüelleri, yaşantı biçimlerini oluşturması, bu kültürü oturtması gerek.
Liderler, bu yapıyı kendi içlerinde de yaşadıkları korkuya rağmen gerçekleştirmeliler. Çünkü bugün hepimiz korkuda ve belirsizlikte yaşıyoruz.
Bu hepimiz için yaşamsal, hayatta kalma içgüdülerimizi harekete geçiren bir yer. Hayatta kalma içgüdülerimiz, bilinen haliyle ‘fight, flight, freeze’ yani savaş, kaç ya da saklan, don.
Bunların hepsi içgüdüsel cevaplarımız ve bir tehlike anında hepimizin çok büyük bir parçasını oluşturuyor. Beynimizin ilk oluşan parçası aslına bakarsanız. Hayvanlarla paylaştığımız tek alan burası, buna sürüngen beyni deniyor, ön lob deniyor. Bir tehlikeyle karşılaştığımız zaman otomatikten bilgiyi çekip devreye sokabilecek parçamız burası. Bunu sıfırlamak hiçbirimizin niyeti de değil, gerekli de değil, haddi de değil. Zaten yapmamız da imkansız. Çok gerekli bir parçamız.
Fakat sadece buradan yaşamak, evrilmiş bir tür olan insana çok büyük bir haksızlık. Biz düşünen bir varlığız.
Biz bir durumla karşılaştığımız zaman bu durum gerçekten tehlikeli mi diye sorgulayıp eski deneyimlerimizden bilgiyi getirip yeni duruma adapte olmak için tetiklenmemiş, sağlıklı, düşünen, süzen ve bilinçli karar veren biri olabiliriz. İnsanın böyle bir gücü var. Bunu yapabilmek önemli ve kıymetli.
Dolayısıyla bizim koçlar olarak özellikle bugün kurumlarda en çok yaptığımız şey kişinin kendi iç mekanizmalarının nasıl çalıştığına ve beyninin düşünce yapısını anlamasına, cevap verme mekanizmalarını tanımasına yardımcı olmak, hem kendi durumuna hem de organizasyonun geri kalanına destek olmasına yönelik eşlikçilik.
“BU KADAR ZORLAYICI BİR DÜNYADA, HER GÜN DAHA ZORLAŞAN BİR YER HALİNE GELEN YAŞAM ALANINDA VAR OLMAYA ÇALIŞIYORSAK, BENİM MESLEĞİM GEREKLİ”
- Bugün neden gerekli konusunu biraz daha derinleştirmek istersek neler diyebiliriz?
- Yakın zamanda yeni bir program bitirdim. Dediğim gibi bizim eğitimimiz hiç bitmiyor. Kendimizi, kapasitemizi büyütmek zorundayız.
Hani Rumi de demiş ya, kabın ne kadar büyükse... Eşlikçilik edebilmek için kabımı büyütmek zorundayım. O yüzden yolumun büyük bir kısmı kabımı büyütmek üzerine kurulu. Amerika’da Boston’da bir eğitim tamamladım. Trauma-Informed Coaching and Consultancy adlı bir senelik bir programdı. Oradaki öğretmenlerimden biri diyor ki...
‘Liderlik gelişiminden söz etmek aslında biraz kısıtlı ve haksızlık. Biz aslında ruhu büyütme, geliştirme, rafine etme işindeyiz’ diyor. Aslında biz kişinin kendi ruhunu en öz, en güzel, en incelikli, en özgün haline getirme işine yardım ediyoruz. Bence hepimizin insan olarak yürüdüğü yolun, bizim Anadolu'nun kadim bilgilerinde söylenen o ‘insanı kamil olma’ yolu olması lazım. Liderlik gelişimine destek olma süreci de bu işin bir parçası.
Hayatla karşılaştığımızda, davranış biçimimizin daha dengeli olması, tetiklenmeden bilinçli seçimlerle, bilinçli niyetlere dayanan davranışlar sergileyebilmemiz, kendimizi geliştirerek olacak. Kendi öz mirasımıza, öz olduğumuz kişiye yatırım yapabileceğimiz, tuzaklarımızın değil, bilerek, isteyerek geliştirdiğimiz bir halin üzerimizde olması için çalışmalıyız. Bu da bizim içinde bulunduğumuz organizasyonları ve içinde bulunduğumuz toplumu büyütmeye kaynak olacaktır.
Yaptığım işi kurumlarda yapıyor olmamın en çok önemsediğim parçası budur. Böylece çok daha fazla insana dokunabildiğimi düşünüyorum. Böyle bir naratifim (anlatım) var çünkü ben eğer liderlerin organizasyonlarında liderlik etmesine ve dönüştürmelerine aracalık edebilirsem, liderin dokunduğu büyük bir etki alanına da etki edebileceğimi düşünüyorum.
Organizasyondaki binlerce kişi (onlar, aileleri, çocukları) bir anlamda toplumun kültürüne dönüştürücü etkisi olan bir dokunuşum olduğuna inanıyorum. Bu sistem teorisi açısından da gerçekte vardır. Bu anlamda toplumun kültürüne bir dokunuş yapabilme ayrıcılığına sahip müthiş bir meslek yapıyorum.
Bu kadar zorlayıcı bir dünyada, her gün daha zorlaşan bir yer haline gelen yaşam alanında var olmaya çalışıyorsak, benim mesleğim gerekli. Dünyanın karşılaştığı zorluklar, bizim içinde devinip durduğumuz ortam o kadar zorlu ki; bugün biz 10 sene sonra nasıl bir iklimde yaşayacağımızı bile bilmiyoruz. İşte “çoklu kriz ortamı” (polycrisis) diye tarif edilen ortam bu.
Bir takım hikayeler, çok korkutucu senaryolar var ve aslında ufak ufak yaşamaya da başladık. Büyük yangınlar, kuraklık, depremler eski düzenimiz, hayat eski bildiğimiz gibi yürümüyor. Önümüzdeki on yılda nasıl bir gerçekliğin içinde olacağımızı da bilmiyoruz. Çok kompleks bir dönemde yaşıyoruz. Bu da insanda korku tetikleyen bir durum.
Korku tetiklemesi çok ürkütücü hepimiz adına. Çünkü korku tetiklendiği zaman, biz o daha önce bahsettiğim hayatta kalma içgüdülerimizin tuzağına düşüyoruz. Fight, flight, freeze, yani şu noktaya geliyoruz. Kaynak kısıtlı o zaman savaşalım şu anda gördüğümüz şey bu. İşte ya savaşacağız ya kaçacağız. Kendimizi kendi dünyamıza hapsedelim.
Hiç kimsenin etlisine- sütlüsüne dokunmayalım. Kendi öz dünyamıza kaçtık ve iyileşmek için buna ihtiyacımız var. Bir parça kendimizi korumaya ihtiyacımız var ama diğer yandan toplumdaki etkimizden geri çekildiğimiz bir duruma sürükleniyoruz. Toplumu etkileme gücümüzü yadsıyoruz. Zorlu dönemler tepkisel tavırlarımızı, durumlarımızı hayatta kalma içgüdülerimizi tetikler, ve biz hayata onlardan cevap veririz.
Halbuki bizim önümüzdeki dönemin belirsizliğinde, dönüştürücü etken bir rol oynamaya devam edebilmemiz için liderliğimizin güçlü ve yaratıcı tarafında kalmamız gerek.
Bunun için de kendimizi ve kendi ruhsal mekanizmalarımızla, çocukluk ve gençlik travmalarımızla oluşmuş, korkuyla tetiklenen hallerimizi iyi anlamamız lazım.
Bunu anlamanın bir yolu koçluk. Kendini tanımak. Bireyselde kendini, kendi hikayende, kendi derinliğinde tanımak.
Bunun çok etkili bazen daha kestirme olan yolu da organizasyonel ilişkiler içinde, takım içinde kendini anlamak, tanımak. Ve buralarda tetiklenmeden, bilinçli niyetlerle sağlıklı düşünülmüş neokorteksi devreye sokan bir cevapla hayata dokunabilmek, etkide bulunabilmek. Aslında hem iş sonuçlarımızı dönüştürüyor hem de bu zorlu dönemde kurumsal sağlığımızı korumamıza imkan veriyor.
“BENİ LİDERLİK AKADEMİSİ'NİN LİDER EĞİTMENLERİNE, KOÇLARINA BİRBİRLERİYLE UYUMU ARTTIRMALARI İÇİN BİR ÇALIŞMA YAPMAK ÜZERE DAVET ETTİLER”
- Avrupa Birliği ile de çalışmalarınız oldu, bunlar ne düzeyde gelişti?
- Koçluk, bireysel de, takım olarak da sürdürülebilirlikle ilgili ve yapılan araştırmalar bunu destekliyor. Kısa dönemli performanstan çok uzun dönemli ve kopyalanabilir performansa destek veren bir bakış açısı var.
Yapılan araştırmaların en önemlisi şunu gösteriyor. Takımlarda verimlilik kadar olumluluk, sürdürülebilir, olumlu ve performansı destekleyen ilişkiler verimliliğin ön şartı. Olumluluk faktörlerinin arasında kullandığımız parametrelerde en önemlilerinden biri yapıcı etkileşim. Değerlerin çeşitliliği yani çatışabilmek yatıyor.
Çatışabilmek verimliliği çok artıyor, bu sürekli gelişim gerektiren süreçte insanların birbirlerinin fikirlerine karşı çıkabiliyor olması gerekli.
Biz koçlukla takımlarda en çok bunu geliştirebiliyoruz. Benim yıllardır çalıştığım takımlarda en çok kökte tuttuğumuz şey birbirimizden farklı iken nasıl farklı fikirlerle çatışıp da birbirimizi destekleyebiliriz.
Bunun en önemli kullanıcılarından biri Avrupa Konseyi çatısı altında çalışan Liderlik Akademisi olmuştu.
Yıllar önce bu çerçevede akademinin eğitim departmanında çalışan çokça koçu, fakülte üyesi olduğum için eğitme şansına sahip oldum. Özellikle de bu işi Fransızca yapabildiğim için Fransa'dan eğitimlerime çokça katıldılar.
Daha sonra da beni Liderlik Akademisi'nin lider eğitmenlerine, koçlarına birbirleriyle uyumu arttırmaları için bir çalışma yapmak üzere davet ettiler. Çünkü bu kişiler Avrupa Birliği parlamenterlerine destek vermekle sorumlu kişilerdi. Kendilerini bu konuda geliştiriyorlar ve Avrupa Birliği'ndeki çeşitli milletlerden birbirleriyle çıkarları çatışan kişilerin, parlamentoda sağlıklı geleceğimizi tayin eden kararlar verebilmeleri, o tartışmaları yapabilmeleri için müthiş bir dayanıklılık içinde olmalarını sağlıyorlardı.
Koçluk insanların cesur bir otantiklikle fikirlerini dile getirirken, karşısındakini de duymaya açık kalabilmesini, korkudan değil açıklık ve sevgiden hareket eden bir yerde kalabilmesini sağlamak. Avrupa Birliği'ndeki iş biraz böyleydi.
“TELEKOMÜNİKASYON VE DİJİTAL SERVİSLER KONUSUNDA TÜRKİYE'DE DE ÖNDE GELEN FİRMALARINDAN BİRİYLE DOKUZ SENEDİR KOÇLARI OLARAK ÇALIŞIYORUM”
- Çok büyük Türk şirketleri ve uluslararası yabancı şirketlere hizmet veriyorsunuz, neler yapıyorsunuz?
- Uluslararası Koçluk Federasyonu'nun gizlilik prensibi gereği çalıştığımız şirketlerin adını anmamız mümkün değil.
Kovid öncesinde olumluluğa katkı sağlamanın değerini anlayan şirketler genelde uluslararası şirketlerdi ve bunlarla çalıştım. Telekomünikasyon ve dijital servisler konusunda Türkiye'de de önde gelen firmalarından biriyle dokuz senedir koçları olarak çalışıyorum.
Bütün üst düzey takımlarıyla, CEO ve ona bağlı tüm liderler ve onlara bağlı tüm liderlerin takımlarıyla süreklilikle koçluk çalışması yapıyoruz. İş yapılıyor, ama iş yapılırken oluşan birçok ilişkisel dinamik var. O ilişkisel dinamik bozulduğu zaman şirketler iş gücü kaybediyor.
Eğer iş yerindeki ortamlarda psikolojik güvenliği, insanların kendini iyi hissetmesini sağlayabilirsek takımlar daha uzun süre beraber kalabiliyorlar. Bu da tabii ki üretilen işin kalitesini arttırıyor.
Telekomünikasyonun yanı sıra ilaç firmalarında da çok fazla işbirliğim var. Mesela üç sene önce çalışmaya başladığımız bir takım birbirleriyle o kadar anlaşamıyorlardı ki, o kadar yıpranmışlardı ki, bir arada oturmaya bile tahammülleri yoktu.
Şimdi üçüncü senedeyiz, altı ayda bir buluşuyoruz. Birlikte üretmekten keyif alan, verimleri, sonuçları her geçen gün artan, yükselen, müthiş bir takımla beraberiz.
Başka bir firmada, sektörde eski ama şirkette yeni, koçluk konusunda da çok bilgili bir genel müdür, “Ben burada bu ilişkiyi kurmak için akıntıya karşı kürek çekmek yerine bir koçla başlayayım sürece” dediği için çok hızlı bir şekilde olumluluğu, dinamikleri kurmayı ve ilerleme imkanını yarattık.
Bağımlılıkla savaşta “Bağımsızlık Seferberliği” çığ gibi büyüyor
Doç. Dr. Dinç: Nasıl toprağımızı savunduk, gençlerimizi de savunmamız, korumamız lazım
Prof. Dr. Bayram Öztürk: Marmara’ya bir litre su bile arıtılmadan verilmemeli
Türkiye’de sendikalaşma neden çok zor? Dr. Atilla Özsever açıkladı
Binnur Zaimler’le 2025: Enflasyon inecek, yatırımcı kazanacak, savunmaya dikkat!
Ünlü iş insanı Nur Ger’den dünyada bir ilk: Hologram oyunculu tiyatro