Yazdır
FINANSGUNDEM.COM – DIŞ HABERLER SERVİSİ
Liderlik, sanıldığı gibi başarıyla, hatta geçmiş başarılarla alakalı bir mevki olmayabilir. Bu yüzden, işletmenizde yönetici pozisyonları için doğru kişileri seçmek için başarılı kişilere odaklanmak tamamıyla yanlış sonuçlar doğurabilir. Başarı azim, hırs ve çok çalışmayla alakalı olabilirken liderlik için ezber bozan bir düşünce yapısına daha çok ihtiyaç duyulur.
Harvard Business Review’dan Josh Bersin ve Tomas Chamorro-Premuzic’in yazısı tam da size uygun liderleri bulabilmenize yardımcı olacak veriler içeriyor. İşletmeniz için bir yönetici ya da bir lider arayışındaysanız şu ana kadar bildiklerinizi unutmanızı tavsiye eden makale, yol gösterici bilgiler ve yöntemler sunuyor.
Peter Prensibi
Finansgundem.com'un derlediği bilgilere göre, Peter Prensibi'nin yayınlanmasından bu yana elli yıl geçti, ancak kural bugün hala geçerli. Bu ünlü çalışmanın arkasındaki eğitimci Laurence J. Peter, “Zamanla her görev, görevlerini yerine getirmek için yetersiz olan bir çalışan tarafından doldurulma eğilimindedir” diyor. Teori, çoğu yetkin insanın, beceri seviyelerinin üzerinde bir pozisyona ulaşana kadar terfi ettirildiğini ve bu noktada gelişmeyi ve yükselmeyi bıraktığını varsayıyor.
Akademik çalışmalar, terfilerin hala büyük ölçüde geçmiş performans için bir ödül olduğunu ve kuruluşların birini başarılı yapan özelliklerin, gelecekte de (sorumlulukları değişse bile) onu başarılı yapmaya devam edeceğine inandığını gösteriyor. Bu, neden hala çok sayıda beceriksiz lider olduğunu açıklıyor gibi gözüküyor.
Liderlik rolü için en iyi kişiyi seçmek isteyen kuruluşların tam da bu nedenle adayları değerlendirme biçimlerini değiştirmeleri gerekiyor. Bu nedenle, bir sonraki yönetici pozisyonunu doldururken kendinize şu üç soruyu sormanız faydanıza olabilir:
Aday, yüksek performans gerektiren bir katkı sunma becerisine veya etkili bir lider olma yeteneğine sahip mi?
Bireysel katkıda bulunanların performans düzeyi, büyük ölçüde yetenekleri, beğenileri ve dürtüleriyle ölçülüyor. Buna karşın liderlik, narsisizm veya psikopati gibi olumsuz özelliklerden doğan yüksek düzeyde bütünlük ve düşük düzeyde karanlık taraf davranışları da dahil olmak üzere daha geniş bir karakter özellikleri yelpazesi gerektiriyor.
Bu iki beceri seti arasındaki fark, büyük sporcuların neden genellikle vasat antrenörler haline geldiklerini ve yüksek performans gösterenlerin neden liderlik pozisyonlarında başarılı olamadıklarını da açıklıyor.
Büyük liderler ne kadar deneyimli olurlarsa olsunlar yeniliklere açık olabiliyor ve uyum sağlayabiliyor. Büyük liderler başarılı oluyorlar çünkü sürekli öğrenebiliyorlar.
En başarılı satış görevlilerinin, yazılım geliştiricilerin ve borsacıların olağanüstü teknik becerilere, alan bilgisine, disipline ve kendi kendini yönetme yeteneklerine sahip olduğunu hepimiz biliyoruz. Ancak aynı beceriler, bir grup insanın bencil gündemlerini görmezden gelmelerini ve bir ekip olarak etkili bir şekilde iş birliği yapmalarını sağlamak için kullanılabilir mi? Muhtemelen hayır. Liderlerin güvenilirliklerini ispat etmek için belirli düzeyde teknik yeterlilik elde etmeleri gerekiyor ancak tek bir alanda çok fazla uzmanlık bu duruma bir engel bile teşkil edebiliyor. Uzmanlar, genellikle yılların deneyiminden kaynaklanan sabit zihniyet ve dar bir görüş tarafından kendi kendilerini engellemeye meyilli oluyor. Bununla birlikte, büyük liderler ne kadar deneyimli olurlarsa olsunlar yeniliklere açık olabiliyor ve uyum sağlayabiliyor. Büyük liderler başarılı oluyorlar çünkü sürekli öğrenebiliyorlar.
Bu, birçok durumda, özellikle satış alanında kanıtlanmış bir durum olarak karşımıza çıkıyor. 200'den fazla firma üzerinde yakın zamanda yapılan bir akademik çalışma, bir satış elemanı için performansın, bir satış yöneticisi için olan performansla negatif bir ilişki içinde olduğunu kanıtlıyor. Buna göre, bir numaralı satış elemanınızı yönetim kadrosuna terfi ettirirseniz iki sorun birden yaratmış oluyorsunuz: En iyi satış elemanınızı kaybediyor ve zayıf bir yönetici kazanıyorsunuz.
Bu adayın bireysel performans ölçümlerine gerçekten güvenebilir miyim?
Bir kişinin performansının en kabul görmüş göstergesi, çoğunlukla doğrudan bir bölüm yöneticisi tarafından yapılan tek bir öznel derecelendirme ve değerlendirmedir. Oysa bu, performans ölçümlerini ön yargıya, politikaya ve bir çalışanın yönetme becerisine karşı savunmasız hale getiriyor. Maalesef eş tabanlı ve ağ odaklı performans yönetimi anlayışı gelişmesine rağmen, hala emekleme aşamasında seyrediyor. Sonuç olarak, performans ölçümleri düşündüğünüz kadar güvenilir olmayabiliyor.
Performansları aynı olsa bile kadınların hala erkeklerden daha az terfi etme eğiliminde olmasının nedeni de bu durum gibi gözüküyor. Pek çok kuruluş, gerçek katkıları asgari düzeyde olsa bile ‘doğru izlenimi yarattıkları için’ insanları liderlik pozisyonlarına terfi ettirme yolunu seçiyor.
Kendinize yukarıdaki soruyu soruyorsanız ve cevabınız “Hayır” ise, şirketinizde iyi liderliğin nasıl göründüğünü düşünmek için biraz daha zaman ayırmayı deneyin. Harika sonuçlar elde edebilecek liderler mi arıyorsunuz? İnsanları bir araya getirmek mi? Başkalarını dinlemek ve geliştirmek mi? Yoksa bağlantı kurabilecek, yenilik yapabilecek ve işi geliştirmeye yardımcı olabilecek liderler mi arıyorsunuz?
Her şirketin farklı zamanlarda farklı türde liderlere ihtiyacı olur ve mevcut görevinde iyi performans gösteren biri, en acil hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olacak doğru kişi olmayabilir.
Geleceğe mi yoksa geçmişe mi bakıyorum?
Büyük liderler seçmenin sırrı, geçmişi ödüllendirmekte değil, geleceği tahmin etmekte yatıyor. Her kuruluş, artan karmaşıklık, belirsizlik ve değişim kriterleri nedeniyle ekiplerine liderlik etmesi en muhtemel kişileri nasıl belirleyeceğini sorunuyla karşı karşıya kalıyor. Bu tür bireyler, geçmişte başarılı olanlardan çok farklı bir profile sahip olabileceği gibi, zaman zaman günümüzde başarılı olanlardan çok da farklı olmayabiliyor.
Bu nedenle, tamamen kültürel uyuma odaklı bir liderlik tanımı yapmaktan kaçınmanız gerekiyor. Bunu yaparken iyi niyetli olsanız da, süreç genellikle düşünce çeşitliliği eksikliği ve modası geçmiş liderlik modelleriyle sonuçlanıyor.
Günümüzün sürekli değişen dünyasında, işletmelerin onları çevreleyen teknolojiler kadar hızlı büyümesi bekleniyor. İşletmelerin büyüme modellerinin de sürekli dönüşüm içinde olması gerekiyor. Geçmişte işe yarayan ve şu anda hala işe yarayan şey çok yakın bir gelecekte hiçbir işe yaramayabiliyor. O halde şirketlerin, ezberlerin dışında ve daha rahat düşünmeleri gerekiyor. Bu, ‘uyumsuzları’ veya ‘farklı düşünen insanları’ alıp onları liderlik rollerine yerleştirmek anlamına geliyor. Elbette bunu yapmanız yetmeyebiliyor, onlara kendilerini kanıtlamaları için destek ve zaman vermeniz de gerekiyor.
Günümüzün sürekli değişen dünyasında, işletmelerin onları çevreleyen teknolojiler kadar hızlı büyümesi bekleniyor. İşletmelerin büyüme modellerinin de sürekli dönüşüm içinde olması gerekiyor.
Ayrıca aradığınız pozisyon için ‘henüz hazır olmayan’ kişilere de bir göz atmalı ve onları hırsları, itibarları ve işinize olan tutkuları temelinde analiz etmeniz gerekiyor. Çoğu zaman en genç, en çevik ve en kendine güvenen insanlar, performansları en iyi olmasa bile inanılmaz liderlere dönüşebiliyor. Pek çok açıdan on yılların en başarılı CEO'larından biri olan Mark Zuckerberg’in, Facebook'u kurmadan önce neredeyse hiçbir iş tecrübesine sahip olmadığını hatırlamak gerekiyor. Aynı şekilde, Steve Jobs da Apple'dan önce hiç büyük bir şirket yönetmemişti, ancak onu herkesin bildiği gibi yapacak içgörülere, bağlantılara ve itici güce sahipti.
Liderlik kavramını yeniden düşünmenin zamanı geldi de geçiyor. En yetkin kişileri terfi ettirmenin ötesine geçmeniz ve sizi gitmek istediğiniz yere götürebilecek kişiler üzerine daha fazla düşünmeye başlamanız, şirketinizin gelişmesine büyük katkı sağlayacaktır. Başka bir deyişle, sadece en iyi performans gösterenleri değil, yüksek potansiyele sahip olanları da düşünmeye başlamalısınız.
Çalışanlarınızı takdir ederek şirketinizin başarısını artırın
Başarılı insanların pek bilinmeyen 12 özelliği
Başarılı start-up’ların 4 kilit stratejisi
Kariyer değişikliği için atılması gereken 6 adım
Strateji geliştirmenin ipuçları